RESEAUX EMERGENTS Les français déstabilisés

le 26/05/2011 L'AGEFI Hebdo

Les résultats des groupes cotés ont souffert en banque de détail à l’international. Leur modèle doit s’adapter.

La banque de détail à l’international peut être un relais de croissance, mais qui ne va pas sans risques. « Compte tenu des montants de créances douteuses, la rentabilité sur actifs pondérés des risques de leurs réseaux internationaux n’est pas très flatteuse pour les grandes banques françaises, relève Guillaume Almeras, directeur banque chez Compass MC. Pour Société Générale, l’Afrique et le Proche-Moyen Orient représentaient 6 % des encours et étaient à l’origine de 6 % des créances douteuses en 2010 ; l’Europe centrale et orientale, 4 % des encours et 29 % des créances douteuses. » Or, au-delà de la Méditerranée, l’instabilité politique perdure. Quant aux économies de l’est de l’Europe, elles ne se relèvent pas si rapidement. Seul pari gagnant à cette heure : la Turquie, que BNP Paribas place au cœur de sa stratégie de banque de détail dans les pays émergents, comme Dexia (L’Agefi Hebdo du 12 mai). Le groupe dirigé par Baudouin Prot sauve ainsi le résultat avant impôt de son pôle « Europe Méditerranée » ce premier trimestre (3 millions d’euros, contre 51 millions au premier trimestre 2010) malgré la contraction de ses revenus en Ukraine (-14,7 %). « L’Ukraine a été un échec pour le groupe, mais les marchés n’en ont pas tenu compte », tranche Christophe Nijdam, analyste d’Alphavalue. Par ailleurs, en raison des événements de Côte d’Ivoire et de Libye, BNP Paribas a déconsolidé ses filiales Bicici et Banque du Sahara. Ses activités dans le Golfe ont été intégrées à sa banque de financement et d’investissement (BFI). Enfin, le groupe a passé 28 millions de provisions pour la Tunisie et l’Egypte, après 25 millions d’euros au précédent trimestre (pour la Tunisie et la Côte d’Ivoire).

Concernant ces pays, Société Générale n’a pas pris de telles mesures en 2010, mais sa « gestion prudente » l’a conduit à enregistrer 51 millions d’euros ce premier trimestre. « Nous avons décidé de dégager une enveloppe globale de provisions de précaution, non affectée, explique Jean-Louis Mattei, directeur de la banque de détail à l’international de Société Générale. Fin mars, nos activités avaient déjà repris en Egypte et en Tunisie. En Côte d’Ivoire, nous avons été les premiers à rouvrir, le 28 avril. Dans ces pays, nous n’avons pas constaté de pertes et nous sommes prêts à accompagner le redémarrage de l’économie locale. » A fin mars, le résultat net part de groupe de Société Générale (44 millions d’euros) avait baissé de 61,4 % par rapport au premier trimestre 2010 sur la banque hors de France métropolitaine. « La Grèce (avec Geniki, NDLR) est un facteur majeur d’explication, avance Jean-Louis Mattei. Le coût du risque brut y est désormais à peu près équivalent au net, car la réglementation locale rend très difficile de recouvrir les créances. La Grèce fera encore une mauvaise année 2011. »

Pour Crédit Agricole SA (CASA) l’aventure, avec sa filiale Emporiki, a tourné au cauchemar. Le 20 mai, l’agence Standard & Poor’s a décidé de dégrader le groupe et différentes entités (à A+ long terme et A- court terme, perspective stable). « Emporiki constitue le seul gros problème dans la banque de détail à l’international des français », estime Joseph Florentin, associé chez Eurogroup. « C’est une leçon pour tous », renchérit Olivier Arroua, du cabinet Selenis. En fait, « CASA est le moins exposé à la dette grecque des trois grands français, mais sa filiale bancaire locale le fait souffrir », souligne Christophe Nijdam. Néanmoins, « nous pensons qu’Emporiki sera bénéficiaire en 2012, répète Bruno de Laage, directeur général délégué (DGD) de CASA. Emporiki a tous les atouts pour accompagner le retour de la croissance et a la capacité d’être rentable, avec des processus désormais étroitement calqués sur ceux du groupe ».

Ambitions et équilibre

Malgré les risques, les banques françaises choisissent la continuité. « Notre modèle ne repose pas sur la recherche de relais de croissance mais sur le développement de la banque universelle de proximité à travers différents métiers et sur différents marchés », fait savoir le DGD de CASA. Les zones d’implantation ne semblent pas plus remises en cause. « En Egypte, il existe un intérêt d’être présent avec des activités variées du fait de la taille et du potentiel de marché », relève Joseph Florentin. Bruno de Laage porte ainsi un regard optimiste sur ce marché où CASA couvre « tous les métiers et toutes les clientèles » : « L’Egypte est fortement peuplée, le taux de bancarisation y est faible et la croissance à deux chiffres (avant les événements, NDLR). C’est un pays phare pour le Moyen-Orient. Le groupe Crédit Agricole a une approche de long terme. Nous n’avons pas de raison d’y réduire notre dispositif. Crédit Agricole Egypt a clos un premier trimestre bénéficiaire. »

Les groupes français n’ont pas perdu leur goût pour les émergents. « Nous estimons que le continent africain recèle des perspectives de croissance importantes, notamment dans les pays où il existe un potentiel énergétique », indique Baudouin Prot. BNP Paribas entend ainsi développer une plate-forme locale autour de ses implantations en Afrique de l’Ouest, mais vient de céder sa branche de Madagascar, trop excentrée, à BPCE, et reste au Gabon. Peu présents en Afrique subsaharienne (L’Agefi Hebdo du 16 septembre 2010), les acteurs français tiennent néanmoins leurs positions, sauf CASA qui a déjà arbitré. « Depuis la signature en 2008, de notre accord avec Attijariwafa Bank, nous lui avons cédé notre participation dans notre réseau de banques de détail en Afrique subsaharienne, raconte Bruno de Laage. Parallèlement, nous avons porté à 77 % notre participation dans Crédit du Maroc, et Sofinco a renforcé sa participation à 49 % dans le capital de Wafasalaf. » « Trouver des marchés en forte croissance, avec l’émergence d’une classe moyenne justifie d’être en Tunisie, voire au Maroc, mais l’Algérie n’est guère francophile, résume Olivier Arroua. Au Maroc, Société Générale dispose d’une belle enseigne qui a les moyens de se développer. Toutefois, l’évolution politique pèsera sur les positions de chacun. ». Pour CASA, le Maroc constitue le troisième marché étranger, après l’Italie et la Grèce.

En Europe de l’Est, les banques françaises « ne sont pas non plus dans une logique forte de retrait, mais de développement mesuré », observe Joseph Florentin. En Ukraine, qui a connu en 2009 l’une des pires récessions du monde, BNP Paribas (avec UkrSibbank) et CASA (IndexBank) font le dos rond. « Nous avons commencé à adapter le dispositif il y a deux ans, rappelle Jean-Laurent Bonnafé, DGD de BNP Paribas. En 2012, celui-ci aura retrouvé son équilibre. Pour l’avenir, il faudra avancer au rythme du développement économique du pays. » Sur un marché bancaire tenu par des banques d’Etat, « nous disposons d’une BFI et d’une banque de proximité qui est redevenue bénéficiaire depuis le dernier trimestre 2010, se flatte Bruno de Laage. L’équipe dirigeante y a pris les mesures nécessaires en termes de management et de gestion des coûts, et y a développé une forte dimension agroalimentaire, un secteur qui représente désormais 40 % de l’activité entreprises de la banque ». En Serbie, CASA procède aussi par synergies. « Notre banque est de petite taille et nous sommes déjà quasiment à l’équilibre au premier trimestre 2011, poursuit-il. Mais nous pouvons encore en améliorer la rentabilité, notamment grâce à l’extension de notre partenariat avec Fiat dans ce pays, pour le crédit automobile. »

« Les banques sont plus prudentes, sans pour autant cesser leur expansion, juge Joseph Florentin. Pour installer un modèle industriel, la recherche de synergies pragmatique est plus adaptée. » Sur chaque marché, elles adaptent donc leurs dispositifs. « En Pologne, nous avons acquis en 2001 une société de crédit à la consommation, Lukas Bank, explique Bruno de Laage. Nous avons développé l’activité bancaire en enrichissant la relation avec les clients (compte courant, carte de crédit, produits d’épargne, crédit à la consommation). Nous développons aussi une clientèle de PME, en nous appuyant en particulier sur notre filiale polonaise de ‘leasing’ », sous la houlette d’un patron pays.

Industrialisation

Avant la crise, Société Générale faisait figure de champion avec « une véritable stratégie de conquête en Europe de l’Est, relate Joseph Florentin. Le groupe a une volonté d’expansion dans des pays à potentiel élevé qui n’est pas celle de BNP Paribas, positionné sur des marchés plus mûrs. ». Sur le modèle de ce dernier, qui « a toujours mis en place une relation plus intégratrice de ses établissements, Société Générale en vient maintenant à une industrialisation plus forte », remarque Joseph Florentin. Olivier Arroua le confirme : « Jusqu’à présent, le levier principal de rentabilité des groupes bancaires résidait dans l’accroissement du chiffre d’affaires. Maintenant, la compression des coûts devient prioritaire. Cela est vrai aussi chez Société Générale où la culture change. » On le voit en Europe de l’Est. « Les trois quarts de nos revenus de banque de détail à l’international viennent de cette région, confie Jean-Louis Mattei. En Russie, la fusion des deux banques universelles sera réalisée le 1er juillet, comme prévu. Sur le plan informatique, nous sommes plutôt en avance sur le calendrier : les bascules débuteront au dernier trimestre. Par ailleurs, le contexte économique offre une amélioration sensible du coût du risque. » En Roumanie, la situation est plus difficile qu’en République Tchèque : « Nous disposons du premier réseau du pays, mais le coût du risque commence tout juste à se stabiliser, rappelle le dirigeant. Nous avons en outre signé notre accord de création d’une ‘joint-venture’ interne entre notre filiale BRD et la BFI pour servir les entreprises. » Dans le même temps, le projet d’une offre « low cost » en Afrique prend forme. « Le plan stratégique Ambition SG 2015 passe par l’ouverture de nouvelles agences, voire de nouveaux pays, avec une centralisation croissante et des nouveaux concepts comme celui d’une banque adaptée à une population non bancarisée, avec

une base de coûts faible », poursuit-il.

Reste que « les grandes banques françaises ne sont pratiquement sur aucun des grands marchés porteurs, sauf la Turquie et, dans une moindre mesure, l’Egypte, estime Guillaume Almeras. Santander réalise 25 % de ses profits au Brésil : elles n’y sont pas. Elles ont aussi ‘raté’ l’Asie du Sud-Est ». Jean-Louis Mattei l’admet : « Nous devons cibler nos priorités. » Pourtant, « il n’est jamais trop tard, affirme Olivier Arroua. Les banques n’ont pas le choix puisque les investisseurs leur demandent 15 % de retour sur capitaux investis et qu’elles ne peuvent revenir aux pratiques de marché passées. » Bien que prudent, BNP Paribas ne jette pas l’éponge. Si le groupe s’introduit à la Bourse de Hong Kong, c’est aussi pour gagner en visibilité dans la région. « En Chine, nous avons 12,6 % du capital de la Bank of Nanjing depuis 2005. Elle opère aujourd’hui dans un bassin de 150 millions de clients, indique Jean-Laurent Bonnafé. Depuis un an, nous avons créé une équipe à Paris pour apporter notre savoir-faire dans différents métiers à cette filiale ainsi qu’à celle que nous détenons au Vietnam. » En Russie, le groupe chercherait à s’allier avec Sberbank pour créer une coentreprise via sa société de consommation Cetelem. En tout cas, avec la nouvelle donne de Bâle III en matière de liquidités, il est clair que, dans les émergents, « l’activité doit se développer sur ses forces propres, en exerçant en monnaie locale, afin qu’elle soit financée par les dépôts de la banque », dit l’un de ces patrons français.

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