DOSSIER Réseaux et clientèle haut de gamme

Reconquérir les clients aisés

le 17/02/2011 L'AGEFI Hebdo

Pour satisfaire ces « mass affluent » difficiles à convaincre, les réseaux s’organisent et aiguisent leurs compétences.

Ils sont autour de trois millions en France. Ils disposent de revenus supérieurs à 100.000 euros et d’un patrimoine financier compris entre 100.000 et 500.000 euros, et ils ne sont pas satisfaits de leur banque. En cause, le manque de conseil, de transparence tarifaire, de relation suivie. C’est pourquoi ils entretiennent plusieurs relations bancaires en parallèle, leur banque principale gérant en moyenne 60 % de leurs actifs financiers, contre plus de 80 % pour la population générale. Voilà le portrait-robot des clients aisés décrits dans l’étude réalisée en 2007 par Exton Consulting. Mais il ne faut pas s’y tromper, la clientèle aisée est tout sauf homogène : elle intègre de riches retraités, de jeunes entrepreneurs, des cadres supérieurs… Leurs attentes sont forcément différentes selon le temps qu’ils ont à consacrer à la gestion de leur patrimoine, leur sensibilité aux marques de reconnaissance ou leur degré d’autonomie en matière financière.

Que font les banques pour capter et fidéliser cette clientèle hautement intéressante, mais qui se juge mal servie, coincée entre le service bancaire de base qui ne lui suffit pas et la gestion privée à laquelle elle n’a pas accès en raison d’actifs financiers insuffisants ? Conscientes de la problématique - et du potentiel -, les banques s’organisent. Elles redessinent leurs réseaux dans l’objectif d’offrir à ces clients un interlocuteur spécialisé capable de cerner leurs attentes et de leur offrir une relation personnelle et des solutions calibrées. Car au fond, la première attente des affluent, c’est l’écoute et la personnalisation des réponses, ce qui nécessite l’échange avec un interlocuteur humain. Les conseillers sont donc sélectionnés et formés pour constituer des réseaux de spécialistes qui interviennent soit au côté du chargé de clientèle en agence, soit directement auprès des clients, selon le modèle choisi.

Parmi celles qui privilégient l’attribution d’un seul interlocuteur aux clients haut de gamme, Société Générale, par exemple, a créé un réseau de 1.500 conseillers « bonne gamme » pour les clients à partir de 40.000 euros d’avoirs financiers et un réseau de 650 conseillers patrimoniaux dédié aux clients dépassant les 150.000 euros, auxquels s’ajoutent les 4.000 responsables d’agence et leurs adjoints qui s'occupent également de ces clients. « Cette segmentation est dynamique, indique Evelyne Toméo, directrice du marché des particuliers de Société Générale. Car nous utilisons un algorithme qui permet de détecter les clients durant leur montée en puissance vers le segment haut de gamme à partir de nombreux critères, notamment géographiques, type de formation, CSP (catégorie socio-professionnelle, NDLR) ou âge. Nous cherchons à connaître au mieux le client pour lui délivrer le bon conseil et ainsi bâtir une relation à long terme, en conformité avec l’ambition de Société Générale de devenir la banque relationnelle de référence. » L’établissement a mis en œuvre l’Entretien Epargne Haute Définition, une démarche structurée et sécurisante pour les conseillers, passant par la découverte du client avant de choisir avec lui des produits correspondant à ses besoins. « Nos clients apprécient d’avoir un expert pour interlocuteur, voire un service issu de la banque privée, relève Evelyne Toméo. Au-delà de l'expertise, nous avons formalisé une offre Services Haute Fidélité afin de marquer la reconnaissance que ces clients attendent de la banque et notre compréhension de leurs attentes », en particulier sur le conseil, mais aussi sur la réduction des agios en cas de découvert, car ces clients ne veulent pas être importunés par des questions « mineures ».

Répondre aux besoins

Certaines banques régionales ont opté pour cette organisation où un conseiller est chargé de la gestion de toute la relation client. La Bred, par exemple, a mis en place des conseillers privés pour la clientèle disposant de 75.000 à 300.000 euros et des conseillers patrimoniaux pour les clients détenant plus de 300.000 euros d’avoirs. « Nous avons une stratégie de poupées russes, explique Philippe Baillot, directeur de la banque privée de la Bred. Les conseillers classiques doivent avant tout dispenser un service bancaire irréprochable. Puis, avec l’apparition de problématiques patrimoniales plus ou moins complexes interviennent des conseillers plus spécialisés, soit ponctuellement, soit pour prendre en charge l’intégralité de la relation client. Nos conseillers sont formés pour écouter et comprendre, puis proposer des produits bancaires et des services patrimoniaux qui correspondent exactement à la situation des clients, ni plus, ni moins. C’est ainsi que se bâtit la satisfaction client. » La Bred a formalisé sa démarche sous les termes Approche Patrimoniale Globale (APG), qui vise la satisfaction des clients, et donc leur fidélisation. Les stratégies commerciales passent ainsi d’une logique produits à un processus basé sur la réponse aux besoins exprimés.

Banque spécialiste de la clientèle aisée à partir de 50.000 euros d’actifs financiers, Barclays a multiplié les réseaux pour proposer à ses clients des interlocuteurs en phase avec eux. Trois cents conseillers financiers Barclays Patrimoine partent ainsi à la rencontre des clients à leur domicile ou sur leur lieu de travail : très mobiles et très disponibles, ils sont habitués aux horaires extensibles. En parallèle, « les Clubs Premier lancés en 2007 et qui couvrent aujourd'hui plus de 60 villes de taille moyenne, sont les points de rencontre de conseillers au profil d’entrepreneurs, ancrés dans le tissu local et dotés d’une expertise en gestion de patrimoine, détaille Vincent Menvielle, responsable marketing pour la clientèle Premier. Ce réseau touche plus naturellement les chefs d’entreprise, professions libérales, commerçants et artisans ». Et depuis le second semestre 2010, Barclays cherche à nouer des liens avec cette cible directement sur leur lieu de travail à travers des accords avec des entreprises dont une partie du personnel correspond à la définition des clients aisés.

Conseillers coordonnés

L’autre modèle d’organisation repose sur la coexistence de plusieurs conseillers face aux clients haut de gamme, mais l’agence d’origine reste le point d’ancrage de la relation client. Parmi les banques régionales, le Crédit Agricole a segmenté ses clients et ses réseaux. Les clients patrimoniaux traditionnels (100 à 200.000 euros de flux, plus de 500.000 de stocks), retraités le plus souvent, sont suivis par les conseillers clientèle patrimoniale, tandis que les clients dynamiques actifs (même répartition des avoirs), professions libérales, artisans et commerçants notamment, sont pris en charge par des conseillers en gestion de patrimoine. Et les clients aux avoirs compris entre 500.000 euros et 1,5 million accèdent à la banque privée. « Depuis 2009, les trois quarts des caisses régionales ont adopté cette segmentation et la dénomination banque privée, un mouvement renforcé par les campagnes de publicité lancées en 2009 et 2010, souligne Isabelle Fontaine, directrice du développement du marché des particuliers à la Fédération nationale du Crédit Agricole. Cette organisation nous a conduits à faire monter les conseillers en compétences, notamment grâce à des parcours professionnels qui valorisent l'expertise plus que la progression managériale, ainsi que par le biais d'accords avec les universités telles que Paris Dauphine. » Le Crédit Agricole d’Ile-de-France (Cadif), par exemple, s’est doté d’une cinquantaine d’espaces banque privée dans ses agences, ce qui évite aux clients de se déplacer loin de chez eux, et de 94 conseillers en gestion de patrimoine (CGP) qui interviennent à la demande des conseillers d’agence et participent à leur sensibilisation à la question patrimoniale. Comme le groupe est à la recherche permanente de synergies, les CGP et les conseillers dédiés aux professionnels et aux entreprises collaborent régulièrement par des revues de portefeuille afin de se présenter mutuellement des clients à potentiel.

Divergence d'intérêts

Idem au Crédit du Nord : le conseiller en agence reste la référence, mais les clients aisés peuvent se voir proposer un entretien avec l’un des 230 conseillers en gestion de patrimoine (CGP), voire une double relation. Le client a alors à sa disposition les coordonnées directes de ses deux interlocuteurs qui disposent d’outils communs leur permettant d’échanger et de se coordonner. « Le client peut même avoir un troisième interlocuteur s’il a choisi la gestion sous mandat, produit que nous avons rendu accessible dès 150.000 euros d’actifs, expose Jean-Baptiste Hueber, directeur marketing du Groupe Crédit du Nord. Notre politique reste de privilégier le contact personnel, les gérants peuvent donc se déplacer en agence ou le client peut se rendre dans l’un de nos quatorze centres de gestion. » Le Crédit du Nord investit beaucoup dans les compétences de ses conseillers et cherche à les mettre en position réactive lorsqu’ils prodiguent leurs conseils. Un facteur de confiance et de satisfaction.

Toutefois, cette organisation se heurte à la problématique du passage de la relation client d’un conseiller classique aux conseillers spécialisés. Une certaine rétention est inévitable du fait des modes de calcul de la performance des professionnels. Néanmoins, les dirigeants des banques ont compris le sujet et désormais, la rémunération à la commission recule au profit d’objectifs commerciaux définis globalement. Mais cela ne suffit pas. Il a fallu édicter des règles de transfert afin que celui qui perd la relation, ou qui simplement ne réalise plus les ventes de produits de placement, ne soit pas désavantagé. « A la Bred, nous avons décidé de laisser la main au conseiller, déclare Philippe Baillot. C’est à lui de décider quand son client devrait changer d’interlocuteur. » Une liberté tempérée par l’impératif qui reste la satisfaction du client. Au Crédit du Nord, les résultats commerciaux sont comptabilisés pour chacun des interlocuteurs, le conseiller en agence et le spécialiste du patrimoine : « Ce fonctionnement, qui nous est propre, facilite beaucoup la collaboration entre conseillers, confie Jean-Baptiste Hueber. Nous souhaitons renforcer le dialogue et poursuivons nos investissements en formation et sur les outils mis à la disposition du réseau. » Le Cadif a opté pour une solution similaire : « Nos clients restent tous domiciliée en agence, tous les résultats profitent à la fois à l’agence, à ses collaborateurs et aux conseillers spécialisés, souligne Jean-Pierre Touzet, directeur des marchés spécialisés. Il n’y a donc pas de concurrence entre réseaux, les conseillers en agence n’ont pas intérêt à conserver les gros clients dans la mesure où l’objectif reste leur satisfaction. » Au niveau national, le choix a été de partager les résultats commerciaux : « Le client est à la fois suivi dans le portefeuille de son conseiller en agence et dans celui du conseiller en gestion de patrimoine, si bien que les performances réalisées grâce à un client sont partagées entre les deux conseillers, explique Isabelle Fontaine. C’est ensuite au manager de faire comprendre aux différents intervenants qu’ils ont intérêt à marcher du même pas et à se coordonner pour assurer au client une relation de qualité. »

Société Générale, en revanche, estime régler le problème par la différence des outils et des formations dispensées aux conseillers selon leur niveau de spécialisation, ce qui doit conduire le conseiller en agence à faire migrer le client haut de gamme vers un conseiller plus à même de répondre à ses besoins. En outre, ces clients ayant des problématiques plus complexes, ils consomment davantage le temps des conseillers. Il arrive donc un moment où ces derniers ne peuvent plus leur répondre de façon satisfaisante par manque de disponibilité. Dans tous les réseaux spécialisés haut de gamme, les conseillers en gestion de patrimoine ont à gérer des portefeuilles de clients nettement moindre que les conseillers classiques. C’est le prix de la qualité.

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