DOSSIER Services non bancaires

De nouveaux leviers de rentabilité

le 07/02/2013 L'AGEFI Hebdo

Assurance, téléphonie, immobilier ou services à la personne, la crise contraint les banques françaises à une autre approche.

Pascal Sittler/REA

C’était une évidence. Banque, épargne, assurance-vie, assurance dommages corporels (santé, invalidité, décès, etc.)… Les groupes français se sont pour la plupart construits sur un modèle de banque-assurance. Petit à petit, le spectre de leurs activités non bancaires s’est élargi : du crédit hypothécaire aux services associés au logement (multirisque-habitation, télésurveillance, etc.), en passant par l’immobilier lui-même (promotion, transaction, gestion) ; du crédit-bail à la location longue durée (la LLD incluant des prestations de gestion de flotte automobile) ; voire les services à la personne, avec plus ou moins d’intégration des métiers situés en amont dans les différentes filières : investissements dans des maison de retraite, développement d’un opérateur virtuel de téléphonie mobile, etc. Certains acteurs français sont devenus des champions dans ces activités, à l’échelle européenne. C’est le cas notamment de BNP Paribas, avec Arval, ou Société Générale, avec ALD Automotive, parmi les loueurs multimarques en LLD.

La crise a toutefois conduit les banques à revoir l’ordre de leurs priorités. Les services à la personne, auparavant considérés comme un investissement pour l’avenir, ne semblent plus être des activités majeures, même si tous les grands réseaux proposent encore une offre dans ce domaine. Même la pertinence de conserver des filiales d’assurances dans les banques françaises s’est posée. Les contraintes liées à la nouvelle réglementation bancaire en termes de fonds propres et de liquidités, le respect des normes comptables ou la question du refinancement poussent à un désengagement des activités non « cœur ». Néanmoins, alors que leur PNB (produit net bancaire) domestique stagne, avec une part des commissions qui tend à se réduire, sur un marché mûr, d’autres éléments sont pris en compte par les directions générales avant tout arbitrage.

Nouer des partenariats

Développer des activités décorrélées des cycles des métiers bancaires, générer des revenus supplémentaires, avec une facturation de services répondant aux besoins du client, tout en restant rentable grâce à une approche relationnelle personnalisée mais standardisée : c’est aujourd'hui la quête du Graal des banques françaises. Celle-ci pourrait d'ailleurs fonder le positionnement à venir de groupes mutualistes tels que Crédit Mutuel ou Crédit Agricole, voire de La Banque Postale. Les clients seraient plutôt satisfaits. Car dans le secteur financier, leur fidélité « se fait par défaut », relève une étude Xerfi-Precepta de décembre 2012. « Un défi dans la banque qui vit une crise d’image sans précédent, insiste le cabinet d’études. La fidélité ne peut plus relever d’une logique 'top down' où l’entreprise 'décide' que le client doit lui être fidèle. Elle se construit au minimum à deux. »

Le conseiller a donc, malgré le développement du multicanal, un rôle essentiel. Or « les investissements réalisés ces dernières années pour créer et mettre en place l'offre assurance dans les réseaux bancaires portent leurs fruits avec 78 % de conseillers qui en ont une opinion positive, souligne Thomas Tugendhat, associé du cabinet Stanwell Consulting qui a publié en janvier un tableau de « La banque de détail selon les conseillers bancaires ». En revanche, l'ensemble des réseaux (à l'exception de La Banque Postale) restent circonspects vis-à-vis des offres mobiles dont ils voient mal la valeur ajoutée dans leur relation avec les clients » (voir le graphique).

S’il reste du chemin à parcourir pour convaincre les salariés autant que les clients, c’est que les banques françaises planchent encore sur la viabilité du modèle économique à venir, avant de dévoiler leur prochaine stratégie. Les établissements de crédit vont devoir muscler leurs marques, en aval pour les réseaux distributeurs, voire en amont pour les usines de production. Ainsi, en gestion d’actifs, Amundi fait désormais de la publicité autour de son nom, tandis que ses produits sont distribués par LCL, les caisses régionales du Crédit Agricole, Société Générale ou Crédit du Nord qui ont chacun leur communication. En outre, « des partenariats avec des marques plus fortes autour de stratégies de clients partagés (mise en commun de la connaissance client éparpillée entre plusieurs acteurs pour mieux l’exploiter) peuvent être envisagés », selon Xerfi-Precepta. Après avoir développé leurs activités non bancaires, les groupes français pourraient ainsi nouer de nouveaux partenariats avec des acteurs financiers ou non, le résultat devant toujours être le même : dégager davantage de rentabilité.

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