L'invité de L'Agefi

Nous avons fait fausse route sur la qualité de vie au travail

le 25/10/2012 L'AGEFI Hebdo

Elle ne doit pas être une ligne qu’on ajoute à l’agenda de direction régionale, mais un critère de décision pour traiter les « sujets vitaux ».

Par Olivier Tirmarche, docteur en sociologie des organisations, enseignant à Sciences Po et à Paris X Nanterre*

Depuis dix ans, nous constatons des niveaux de stress élevés dans la banque de détail(1). La qualité de vie au travail est un véritable défi dans cette industrie. Et face à ce défi, nous, consultants, nous sommes trompés. Nous avons commis une erreur méthodologique, et cette erreur a contribué à brider l’action. L’erreur méthodologique a consisté à consacrer beaucoup d’énergie à l’identification des symptômes de mal-être, pour ensuite introduire la « prévention des risques psychosociaux » dans l’agenda des directions régionales. Cela a conduit les dirigeants à regarder la qualité de vie au travail comme un sujet autonome, isolé d’autres sujets quant à eux considérés comme vitaux : l’effort de vente, la gestion des risques financiers, la conformité aux règles bancaires internationales, la réduction des frais de structure.

L’autonomisation de la « prévention des risques psychosociaux » pose deux soucis. Premièrement, les ressources des dirigeants et managers sont pour l’essentiel dépensées lorsque vient le moment de traiter de qualité de vie au travail. Deuxièmement, les marges de manœuvre organisationnelles sont réduites à peu de choses. Inévitablement, la « prévention des risques psychosociaux » consiste à réparer les dégâts occasionnés par la recherche de performance. La qualité de vie au travail ne doit pas être une ligne qu’on ajoute à l’agenda de direction régionale, mais un critère de décision pour traiter les « sujets vitaux ». C’est pourquoi la construction des plans d’action doit prendre pour point de départ non plus le tableau des symptômes, mais le contenu des « sujets vitaux ». C’est dans le traitement de ces sujets que sont faits les choix organisationnels et managériaux les plus structurants pour la vie des salariés.

Lorsqu’on part des symptômes de mal-être, on met à jour le coût humain de la performance. Par exemple, on observe que les salariés vivent difficilement le niveau des objectifs. Suite au diagnostic, soit le consultant se censure, soit il discute le niveau des objectifs. La discussion éventuelle aboutit systématiquement à une impasse. Dans tous les cas de figure, le résultat en termes de qualité de vie est nul. Lorsqu’on part du contenu de l’agenda de direction, on considère immédiatement le niveau des objectifs comme une donnée. Cette donnée n’est pas l’ultime obstacle, mais le point de départ de la réflexion, le premier élément d’un cahier des charges. Au moment où l’on intègre cet élément, on dispose encore de toute l’énergie nécessaire pour relever le défi. A travers des questions du type : « comment organise-t-on l’effort pour éviter la surconsommation de nos ressources humaines ? », le renversement de méthode oriente rapidement l’attention vers les marges de manœuvre réelles. Plus globalement, si on examine attentivement le contenu des « sujets vitaux », on s’aperçoit qu’il est essentiellement question de déployer des micro-changements et de déplacer des informations... Sous cet angle, une banque régionale s’apparente à une entreprise de logistique. Cette entreprise n’a pas beaucoup de marges de liberté concernant le contenu de ce qu’elle doit déplacer ou déployer, mais elle en a sur la façon dont elle organise les micro-changements, comme les entreprises de logistique. Dans un tel contexte, la conduite des micro-changements a un impact majeur sur la qualité de vie au travail. Prendre en compte le critère « santé au travail » demande ici d’être bon en logistique et en conduite du changement. Il s’agit d’investir dans la fluidité organisationnelle, et de faciliter la digestion des micro-changements par les salariés. On le voit : la qualité de vie se joue au cœur du métier, et agir pour la qualité de vie au travail revient à agir sur la qualité du travail.

*Auteur de 'Au-delà de la souffrance au travail. Clés pour un autre management', Odile Jacob, 2010.

(1) Voir en particulier l’étude Samotrace 2009 publiée par l’INVS, et les études Sumer publiées par la Dares (2005 puis 2010) ; les études privées, réalisées par les cabinets de conseil ou d’expertise, confirment ces résultats.

A lire aussi