LaSer Cofinoga se trouve contraint de réinventer son modèle

le 22/03/2012 L'AGEFI Hebdo

Après l’annonce de pertes et d’un plan social, l’ensemble du groupe LaSer négocie un virage délicat.

Assurer le renouveau de la société en période de crise » : c’est le défi que doit relever Raffaele Cicala, directeur général de LaSer. Auparavant vice-président exécutif d’UniCredit, où il a structuré et développé les activités de crédit aux particuliers en Italie et dans six autres pays européens, il a remplacé Michel Philippin, dirigeant de la première heure, en juin dernier. Mais c’est maintenant qu’il doit faire ses preuves face aux clients, actionnaires et salariés du groupe. Détenu à parité par BNP Paribas Personal Finance (BNPP PF) et la société Galeries Lafayette, LaSer a annoncé un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Sa branche spécialisée dans les activités de crédit, Cofinoga, devrait supprimer 433 postes en net sur la France, après la création de 29 emplois dans la relation client à Mérignac, le site le plus touché par le PSE (397 suppressions sur 1.920 postes). En cause, expliquait LaSer Cofinoga le 20 janvier : « Une situation de crise économique et financière sans précédent et des évolutions législatives et réglementaires qui ont profondément modifié le marché français du crédit à la consommation, et tout particulièrement celui du crédit renouvelable » (la loi Lagarde). Certains membres de l’intersyndicale qui a appelé à la grève les 12 et 13 mars remarquent toutefois que des entités qui ne sont pas spécialisées dans le crédit sont aussi touchées.

Le groupe pourrait céder LaSer Contact, une société de relation clients à distance (cinq centres de contacts multicanal, en France et en Tunisie) qui emploie 3.000 personnes. L’hypothèse, confirmée par une autre source proche du dossier, serait en ligne avec les nouvelles orientations du groupe. « Contact est un des cinq premiers acteurs du marché français et est rentable, souligne cette source. Toutefois, 5 % de son activité seulement est réalisée dans la distribution et il n’y a pas de synergies avec LaSer. » Le plan de Raffaele Cicala dépasse le périmètre français et le crédit à la consommation.

50 % des revenus à l’international

« Certains de nos métiers nécessitent une envergure internationale, affirme le directeur général. C’est le cas de 5One que nous avons décidé de promouvoir globalement en la faisant fonctionner comme une ‘business line’ autonome dont nous appliquons le savoir-faire, y compris à nos autres activités. » LaSer avait racheté en 2007 ce spécialiste britannique présent sur toute la chaîne de la segmentation et de la valorisation de portefeuilles clients en Europe (France, Royaume-Uni, Pologne, Portugal, Allemagne...), désormais implanté en Afrique du Sud et aux Etats-Unis. Le constat est identique pour LaSer Symag, qui propose des progiciels destinés à gérer en multicanal les transactions et relations entre l’enseigne et ses clients. « Même si cette société détient 30 % de part de marché en France, les investissements informatiques qu’elle suppose sont amortis sur une base de clients plus réduite que celle de ses grands concurrents internationaux, relève le directeur général. Notre objectif est de l’accompagner sur un périmètre global. »

Pour Raffaele Cicala, il s’agit de simplifier l’organisation du groupe et de se focaliser sur ses métiers clés ou en synergie. A ce stade, les deux tiers de l’activité globale de LaSer (9.500 salariés dans le monde) viennent des crédits en France et en Grande-Bretagne ; le dernier tiers étant issu pour moitié du crédit aux Pays-Bas et en Scandinavie, et pour l’autre des services marketing. A l’étranger, sa rationalisation peut s’appuyer sur BNPP PF. « Nous lui avons cédé notre portefeuille clients en Espagne en arrêtant l’activité le mois dernier », révèle Raffaele Cicala. En Pologne, LaSer a au contraire repris l’activité de Cetelem pour créer Sygma Bank Polska fin 2010. « Nous allons maintenant pouvoir bénéficier pleinement des économies d’échelle liées à la fusion, indique le directeur général. Avec une certaine discipline économique, en développant des activités dont la rentabilité est soutenable (au Royaume-Uni ou en Scandinavie notamment), nous estimons que près de la moitié de nos revenus proviendra à terme de l’international. »

Trois leviers équivalents

En France, Cofinoga a pris du retard sur ses concurrents pour s’adapter à la demande et à la loi Lagarde. Au premier semestre 2011, la société y a enregistré une hausse de sa production totale de 3 %, en fait portée par les regroupements de crédits (+39 % par rapport à la même période de 2010), tandis que les autres produits à taux fixes reculaient quasiment autant que les revolving (-3,1 % et -3,7 %). « Repositionner le crédit à la consommation en France est le troisième volet de notre plan stratégique global, expose Raffaele Cicala. Pour cela, nous disposons de trois leviers : développer les revenus, progressivement baisser le coût du risque et nécessairement diminuer les coûts. » Cofinoga mise ainsi sur des offres revisitées en matière de fidélité, paiement et crédit ; l’accompagnement de nouvelles enseignes partenaires, notamment sur internet ; l’adaptation du crédit au contexte ; et plus encore la valorisation de la base de clients. « Nous pouvons travailler sur un portefeuille ‘fidélité et services financiers’ de près de 5 millions de clients, remarque-t-il. Avec un bon outil CRM (‘customer relationship management’, NDLR) et la constitution d’une seule plate-forme de relation, dans une vision unique du client, nous pouvons améliorer notre efficacité en proposant du crédit classique sur l’amélioration de l’habitat et des assurances individuelles. Le processus est déjà en route. »

Réduire les risques est au moins aussi important pour LaSer Cofinoga dont l’encours et le produit net bancaire ont baissé en 2011, comme en 2010. Pour l’ensemble de l’année, BNPP PF a annoncé un coût du risque réduit par rapport à 2010 et précisé : « Il est bien orienté dans l’ensemble des pays, avec l’exception de Laser Cofinoga. » Raffaele Cicala l’admet : « Nous avons dû passer d’importantes provisions en 2011 pour assainir la situation. Désormais, nous pouvons œuvrer à une baisse constante du coût du risque, liée à notre repositionnement sur le marché. »

Le troisième levier réside dans la baisse des coûts opérationnels. « La compression des effectifs ne représente qu’une partie minoritaire de ces réductions de charges », insiste la société : en fait, un tiers des 110 millions d’euros d’économies recherchées, autant que la simplification des processus et la transformation informatique. « Nous avons des implantations informatiques dans trois zones géographiques : l’Europe du Nord, la Pologne et la France, souligne le directeur général. Sur ce marché domestique, nous en avons encore trois. Il s’agit de simplifier cette organisation pour réduire nos coûts. » Etudier un rapprochement opérationnel avec BNPP PF aurait un sens, mais la direction ne l’évoque pas. Pour retrouver la paix sociale, elle a prolongé le plan de départs volontaires et amélioré les mesures d’accompagnement dans le cadre du PSE. Car elle doit avoir toutes les cartes en main à la fin de l’année.

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