Impliquer la ligne managériale pour transformer les banques 

le 05/12/2013 L'AGEFI Hebdo

Cette implication doit toutefois être organisée afin d'éviter une sur-sollicitation, porteuse de risques opérationnels, voire humains.

Après avoir mené des transformations en réaction aux crises récentes et aux contraintes réglementaires qui en ont découlé, les grandes banques se concentrent maintenant sur leurs nouveaux programmes stratégiques. Ainsi, le groupe BPCE vient de rendre public son nouveau plan 2014-2017, « Grandir Autrement ». BNP Paribas a récemment communiqué sur la refonte de son réseau d’agences et devrait annoncer début 2014 son plan de développement global à horizon 2016. Quant au groupe Société Générale, sa nouvelle stratégie est attendue pour le printemps 2014. Plusieurs des banques ont pris conscience de l’importance d’accroître l’implication de leurs collaborateurs dans l’élaboration ou la mise en œuvre de ces programmes, et notamment la ligne managériale. « Grandir Autrement », qui positionne les managers « au coeur de [sa] réussite » en est un exemple concret.

Fondée sur notre expérience en matière d’accompagnement de grandes organisations industrielles et de services dans leurs transformations, notre conviction profonde Consacrer le temps nécessaire à l’appropriation du sens de la transformation : dans un monde en changement permanent, les programmes de transformations et les projets s’accumulent, voire se chevauchent. La direction générale a donc la responsabilité d’en conserver le sens d’ensemble, et de l’expliquer à son management. Au-delà des actions de communication, une démarche d’appropriation doit être mise en oeuvre. Ceci peut passer par un dispositif en cascade et auto-porté, destiné à faire faire par les managers le processus de réflexion que la direction a mené pour aboutir au plan de transformation plutôt que simplement le leur présenter. Il permet la diffusion d’un message cohérent et une démultiplication rapide et efficiente, à l’échelle d’un groupe dans son ensemble comme d’une fonction ou d’une entité de plus petite taille.

Faire le pari de l’intelligence du terrain : si fixer le sens d’une transformation est indispensable à son succès, se substituer aux managers pour définir le chemin pour y arriver est porteur au mieux d’un risque de délai, au pire d’échec. Faire le pari de l’intelligence du terrain permet d’y remédier. Cela passe par un travail au niveau des équipes naturelles, sous la responsabilité du manager, pouvant par exemple consister à réaliser un stress test des gestes quotidiens d’une équipe au regard d’un processus cible. Dans certains cas, récompenser les efforts d’une équipe par une redistribution d’une part des bénéfices atteints (par exemple des économies réalisées) permet de créer une motivation positive parmi les employés.

Outiller les managers : on ne s’improvise pas spécialistes de la conduite du changement du jour au lendemain. Les managers mis à contribution dans un programme de transformation, quel que soit son contenu, doivent être aidés dans leur rôle d’acteurs du changement. Ceci d’autant plus qu’ils peuvent être soumis à des situations difficiles et anxiogènes. Prévoir un dispositif d’accompagnement est donc indispensable. Celui-ci passe notamment par des méthodes de type kit managérial, forums d’échange et de partage, formation, voire coaching. Dans cette phase, le rôle de la filière RH ne doit pas être sous-estimé.

Nous sommes convaincus que la prise en compte de ces trois facteurs est de nature à solliciter de manière efficace la ligne managériale. Au-delà, elle permet de créer un mouvement de transformation réellement positif, indispensable après des années difficiles. Ce mouvement nous semble d’autant plus crucial qu’il prépare les banques à une dynamique de progrès continu telle que des entreprises du monde industriel ont pu les mettre en place. Dans un secteur où la gestion du coefficient d’exploitation est devenue centrale, nous sommes convaincus que cette dynamique est le futur de la transformation pour les banques.

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