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Dispositifs multicanal, cross canal... et l'intendance suivra !

le 10/11/2011 L'AGEFI Hebdo

Les projets en cours risquent d’accoucher de fonctionnements générateurs d’insatisfaction et de placer les forces de vente dans une spirale d’échec.

Par Georges Zéline et Jean-Marie Passelande, respectivement associé et directeur chez Eurogroup Consulting

Depuis vingt ans, le secteur bancaire a investi des milliards d’euros dans la construction et la mise à niveau de son dispositif multicanal. Vingt années d’une course à l’équipement qui paraît aujourd’hui sans fin, tant l’innovation permanente et en accélération des NTIC (nouvelles technologies de l'information et de la communication, NDLR), en lien avec les nouveaux usages de consommation, place la banque dans une position d’éternelle suiveuse.

Ces investissements massifs ont été alloués dans la connaissance client et la construction de canaux distants et numériques. D’abord, les plates-formes de contacts multimédias ont été secrètement rêvées comme une alternative au réseau perçu comme coûteux, insuffisamment productif et limité dans sa capacité de traitement de masse. Puis l'internet banking s’est imposé comme un moyen de renforcer l’autonomie du client dans cette même logique de volume et d’économie d’échelle. Depuis peu, les technologies mobiles et le web 2.0 déclenchent une nouvelle vague d’investissements. Les PDA (assistants numériques personnels, NDLR) et autres tablettes tactiles permettent d’ores et déjà aux banques de proposer des applications utilisant toutes les capacités des terminaux : imagerie, géolocalisation… Cependant, en dépit de récents progrès, force est de constater que chaque canal reste dans sa logique propre, voire en opposition avec les canaux existants.

Le constat est édifiant. Si les canaux, pris séparément, fonctionnent, leur capacité à coopérer en s’appuyant sur le même niveau d’information et en proposant au client de passer d’un canal à l’autre pour un même besoin reste assez faible. D’où la prise de conscience, récente dans le secteur, de la nécessité de dépasser la juxtaposition de canaux et d’installer une relation sans rupture, cohérente et surtout incrémentielle qui évite au client de répéter son histoire à chacun de ses contacts.

Le plus étonnant reste que l’essentiel de ces investissements, et ceux programmés à l’avenir, portent sur la machinerie, l’infrastructure… La place du conseiller, sa capacité et son envie de suivre cette révolution bancaire permanente paraissent résonner comme une incongruité. Comme si l’humain était relégué au rang d’intendance, tant la part des investissements qui lui est allouée est faible. Dans tous les grands projets de construction de la banque multicanal, les questions liées au conseiller, à la nécessité de revoir en profondeur son rôle, ses missions, les compétences et comportements à promouvoir… sont traitées en dernier ressort, lors des travaux d’accompagnement du changement.

De notre point de vue, il s’agit du facteur principal de réussite de tels projets. Comment concevoir un modèle multicanal où le conseiller redevient le pivot de la relation, sans prendre en compte la dimension anxiogène du dispositif dans lequel il est projeté ?

Destiné à être à la fois celui qui reçoit le client lors des rendez-vous, lui répond au téléphone (ou le rappelle quand ce dernier ne se satisfait pas de la relation impersonnelle proposée par les centres de relation multimédia), répond à ses sollicitations par e-mail - demain par SMS -, anime son portefeuille, anticipe les besoins, apporte des conseils de qualité, remplit les objectifs de vente qui lui sont confiés…, le conseiller devra se transformer en super-collaborateur !

A n’en pas douter, sans virage significatif, les projets en cours risquent d’accoucher de fonctionnements générateurs d’insatisfaction client et de placer les forces de vente dans une spirale d’échec humainement insupportable.

L’urgence, face à l’augmentation exponentielle du volume de contacts générée par le multicanal, consiste à repenser en profondeur les fonctions d’entretien de la relation, d’expertise et de vente. Le conseiller en agence est-il, de façon immuable, celui qui doit porter la responsabilité de la fructification des portefeuilles clients ? Doit-il continuer à cumuler la vente et le conseil ? L’évolution des attentes clients et la montée de leurs compétences bancaires n’appellent-elles pas la création de nouvelles fonctions de conseil plus centrées sur l’accompagnement du client dans son expérience avec la banque ?

Autant de questions qui mériteraient d’être approfondies avec, au moins, le même niveau de priorité que celles liées aux infrastructures et à la technologie. Sans quoi autant renoncer à toute différentiation, dans un secteur menacé par l’uniformisation. 

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