La discrète mutation de Banco Santander

le 07/11/2013 L'AGEFI Hebdo

Le groupe espagnol se recentre sur la banque de détail et impose sa marque.

Isabelle Birambaux

Changement d’ère, changement de cap. L’espagnol Santander sait où il va et a les moyens d’y parvenir. En 2008, deux professeurs de l’Ecole Wharton en Pennsylvanie, Mauro Guillen et Adrian Tschoegl, expliquaient comment la famille Botin avait transformé une petite banque de province en un groupe de services financiers international avec 66 millions de clients sur plus de trois continents (Building a global bank : the transformation of Banco Santander). Cinq ans plus tard, Emilio Botin tire les leçons de la crise et prépare son groupe à relever les nouveaux défis du secteur. Objecif, le recentrer sur son cœur de métier : la banque de détail, dont le client utilisera de plus en plus les services en ligne. Même si les bénéfices du troisième trimestre, à 1,06 milliard d’euros, sont en nette progression par rapport à l’an dernier (122 millions d’euros), la banque prépare sa mutation. « La transformation actuelle vise à réduire les coûts d’une banque de détail, dont la rentabilité a fortement souffert suite à la crise aiguë du secteur financier, remarque David Balaguer, avocat commercial du cabinet d’avocats IURE Abogados. Santander a toujours su adapter son modèle commercial aux circonstances du marché. » Selon Mauro Guillen, directeur de l’Institut Lauder à l’Ecole Wharton, son recentrage l’aidera à « renouer avec les profits et à augmenter sa valeur en Bourse ». C’est bien ce qu’a mis en évidence Javier Marin, le tout nouveau directeur général de Banco Santander, lors d’une conférence d’investisseurs organisée par Merrill Lynch à Londres fin septembre. Pour le numéro deux, il faut adapter Santander au « nouveau monde » et profiter des avantages d’économie d’échelle du groupe qui a besoin de trois changements stratégiques : « Améliorer le capital investi, rentabiliser les coûts et améliorer les revenus avec l’intégration de filiales ». Ainsi le changement générationnel au sein de la direction initié avec la nomination de Javier Marin au poste de directeur général (L’Agefi Hebdo du 5 septembre 2013) s’accompagne d’une modification de la structure du groupe et de son modus operandi sans pourtant toucher sa ligne d’affaires.

L’enseigne unique

Quelques jours auparavant, Banco Santander décidait d’intégrer ses filiales Banesto, sa banque locale en Espagne, ainsi que Banif, sa banque privée. Avec deux conséquences. D’une part, le groupe a concentré ses activités commerciales dans une nouvelle division bancaire : Javier San Felix préside ainsi à la stratégie de la banque commerciale du groupe depuis le mois de juin tandis qu'Enrique Garcia Candelas a été nommé responsable, en avril, de l’ensemble de la banque commerciale et de la banque privée sous la marque Santander Espagne. D’autre part, Santander a décidé d’imposer sa marque, sur son marché domestique comme à l’étranger. En Espagne, les agences Banesto marquent désormais leur appartenance à Banco Santander, avec leur double identité en logo. De plus, un client Banesto peut maintenant réaliser des opérations dans les agences Santander. Aux Etats-Unis et en Amérique latine, « il n’y a plus qu’une enseigne, c’est désormais Banco Santander », souligne le professeur d’économie de l’Institut d’études boursières, Enrique Perez-Hernández. La filiale américaine Sovereign Bank a ainsi été rebaptisée Santander Bank. Cependant, cette tendance n’affectera pas son modèle de gestion qui s’applique dans le monde entier. Les banques filiales demeureront « très autonomes et très indépendantes du point de vue du capital et des liquidités » - avec pour objectif une cotation en Bourse pour la filiale américaine comme pour la britannique construite sous la marque fédératrice de Santander UK.

Ce processus d’intégration s’accompagnera d’une réduction du nombre de points de vente (le groupe en admet 700 sur 4.664 en Espagne) et de l’agrandissement des agences conservées. Une petite révolution pour un groupe qui s’est toujours vanté d’avoir le plus important réseau au monde. Selon David Balaguer, ce nouveau modèle permettra au groupe d’être plus « rentable, de gérer un plus grand volume de clients, d’éliminer les doublons parmi les agences et de réduire les coûts ».

Pour mener à bien cette transformation, le groupe compte sur son excellent système informatique. Grâce à cela, Banco Santander ne sera plus « une banque avec des agences en pierre, mais avec des agences virtuelles, soutient Robert Tornabell, professeur émérite en banque internationale et finances de l’Esade Business School à Barcelone. Cela signifie moins de coûts, moins d’employés, mais plus de volumes ». Enrique Perez-Hernandez rappelle que le groupe espagnol a toujours considéré l’investissement technologique comme une priorité stratégique. « Le directeur général en charge des décisions technologiques siège au sein du comité de direction de la banque composée de cinq personnes, précise-t-il. C’est là la clé de son succès. Le schéma technologique doit être global et compatible avec tout le reste et il doit être suffisamment développé pour satisfaire les demandes locales car les pratiques financières ne sont pas les mêmes d’un pays à l’autre. » Cela reste vrai alors que le groupe se recentre sur des activités de banque commerciale. Une récente opération de maître le confirme : le rachat de 51 % de Financiera El Corte Ingles fait de Santander la plus importante société de crédits à la consommation en Europe, selon la presse espagnole, et renforce la position de son importante filiale Santander Consumer Finance, qui représente au troisième trimestre 208 millions d’euros de bénéfices.

Le défi de la succession

Banco Santander gagne en effet sur tous les tableaux. En aidant le Corte Ingles à réduire sa dette à 3,5 milliards d’euros (lire l’entretien), elle obtient du géant de la distribution tout son patrimoine immobilier en garantie, mais aussi un portefeuille de 9 millions de clients qui s’ajouteront aux 1,7 million qui sont les siens actuellement. « Disposer d’un vivier de 9 millions de clients peut supposer à long terme une augmentation considérable de son chiffre d’affaires », observe David Balaguer. Santander « mise sur une banque destinée aux familles et aux PME : une banque rentable et sans risque, explique Robert Tornabell. Son président Emilio Botin sait que le risque lié aux crédits à la consommation, celui des particuliers, voire des PME, limite les dégâts en cas de faillite comparé au risque des grandes entreprises ». Le professeur raconte que déjà dans les années 70, Emilio Botin avait su s’adapter à la très forte crise qui avait frappé le secteur bancaire en Espagne. A cette époque, « il avait eu la vision de vendre toute la partie industrielle pour se concentrer sur la banque commerciale. Il abandonnait ainsi le modèle allemand de banque universelle ». La nouvelle crise oblige son dirigeant à rebondir et à se concentrer « sur la consolidation de son groupe pour récupérer ses profits et sa valeur de marché, relève Mauro Guillen. Renouer avec la croissance sera la tâche du prochain président ». Mais un autre défi est à relever : la succession de « Don Emilio ». Ce dernier souhaiterait voir sa fille prendre sa relève, mais ce sont les grands investisseurs institutionnels qui possèdent désormais la majorité du capital du groupe, alors que la famille Botin n’en détient plus que 2 %, qui en décideront. 

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