DOSSIER Voyages d'affaires

Dans les trous d'air de la finance

le 19/01/2012 L'AGEFI Hebdo

Sans connaître le coup de frein brutal de 2008, l'univers des déplacements professionnels est toutefois sous pression.

photo : Nelson Ching/Bloomberg

La crise encore et toujours. Dans tous les secteurs d’activité, l’incertitude est de mise. « En dépit de la crise en Europe, il n’y a pas d’arrêt brutal des déplacements comme ce fut le cas en 2008. Cette année, les dépenses de voyages pourraient augmenter de 1,5 % en Europe, estime toutefois Eric Audoin, vice-président et directeur général d’American Express Voyages d’Affaires en France. C’est une croissance, mais deux fois moins importante qu’en 2011. Les entreprises étudient les scénarios économiques pour anticiper leurs budgets de voyages d’affaires. » Les causes principales de cette augmentation des budgets sont liées au développement de nouveaux marchés ou clients (64 %, 12 points de plus qu’en 2010), au maintien des clients et des marchés existants (62 %, à plus 8 points par rapport à 2010) ou à la pression concurrentielle (20 %, en diminution de 3 points par rapport à 2010), selon le 21e

baromètre européen du voyage d’affaires. Portés par des effets de volume (le marché mondial des voyages d’affaires est estimé à 350 milliards de dollars) et de prix (de nouvelles tarifications pourraient se traduire par une augmentation allant jusqu’à 9 % des billets d’avion), « les déplacements professionnels montrent leur résilience, constate Christian de Boissieu, économiste invité à donner, lors du dernier « Espace Voyages Professionnels » de Paris, un éclairage macroéconomique aux décideurs du secteur. Et il est intéressant de noter que les entreprises les perçoivent comme un investissement, cherchant à calculer le taux de rendement interne de ces opérations, plutôt que de les cataloguer comme des dépenses de consommation ». Les entreprises européennes évoluent dans leur perception sur le rôle du voyage d’affaires, avec des visions de plus en plus tranchées qui ne débouchent pas forcément sur un signal positif… Celles qui indiquent que c’est un investissement représentent 25 % de l’ensemble interrogé (voir le graphique), avec une plus forte représentation en Allemagne, en Grande-Bretagne et en Scandinavie (+4 % entre 2010 et 2011), lorsque 65 % y voient un coût (+9 %). Comme corollaire, la part des indécises chute de 15 points à 10 %.

Contrôle des dépenses

Parmi les entreprises qui considèrent les déplacements de leurs collaborateurs comme une contribution à leur croissance, 47 % indiquent faire des évaluations pour mesurer le retour sur investissement d’un voyage, soit 8 points de plus que la moyenne. Selon American Express (lire aussi page 31), « pour tout nouvel euro investi en voyage d’affaires, le retour est de 8 % en Europe. Il a ainsi été établi que les taux de concrétisation d’une vente sont deux fois plus importants dans le cadre d’une négociation en face à face ». Pourtant, plus de la moitié des responsables financiers jugent les dépenses de voyages « hors de contrôle et sous-estimées », selon une autre étude réalisée par l’éditeur de solutions de gestion spécialisées KDS : ils ne maîtrisent pas les frais indirects, la perte de productivité lors d’un déplacement, la fatigue du collaborateur, etc. Mais ce poste de dépenses est aussi le plus facile à réduire en cas de crise, pour 43 % de ces professionnels. C’est particulièrement vrai dans les grands groupes où la politique de voyages et de contrôle des dépenses est bien gérée et centralisée. Aucune banque de financement et d’investissement (BFI) n’échappe à la règle dans la phase actuelle de restructuration. Ainsi, un document interne à SG CIB, la BFI de Société Générale où plus de 1.500 postes devraient être supprimés, dévoilé par Reuters, évoque entre autres mesures une baisse de 5 % de ses dépenses « discrétionnaires » : téléphonie, voyages, achats de données.

Conséquence directe de ces évolutions, les systèmes de décision s’organisent de plus en plus autour d’une direction des achats qui s’affirme comme l’organe de négociation et de décision prioritaire au niveau global, c’est-à-dire pour l’ensemble des marchés. Parfois même l’acheteur se confond avec le travel manager. Chez BNP Paribas, Société Générale, Natixis, Allianz, Axa et à la Banque de France où quelque 800 collaborateurs voyagent chaque année, le travel manager dépend soit de cette dernière, soit des finances, voire des ressources humaines. Des variantes existent, comme chez Aviva où la direction de la logistique chapeaute le business travel et centralise les dépenses liées aux déplacements professionnels, la négociation des contrats avec les fournisseurs restant du ressort du service achats.

Evolution des termes et des fonctions

Aidés par les agences de voyages spécialisées (les travel management companies - TMC : Carlson Wagonlit Travel, American Express, BCD Travel, HRG, Frequent Flyer Travel, etc.), les travel managers gèrent le déploiement des programmes et outils technologiques liés au business travel et s'assurent de l'application de la politique voyage de l'entreprise auprès des collaborateurs. « L'enjeu est de faire accepter les bonnes pratiques comme les achats anticipés, les réservations de billets à contraintes et les contre-propositions qui permettront de diminuer le budget voyages annuel », explique un travel manager d'une grande banque française qui préfère garder l'anonymat. La crise a fait bouger les lignes en interne tant ce contrôle des coûts est devenu une priorité. « Les 'travel managers' ont su imposer leur rôle, mais leurs liens sont de plus en plus étroits avec la direction des achats, estime Bertrand Mabille, directeur générale de Carlson Wagonlit Travel France. Les décisions finales sont davantage partagées aujourd'hui. » Quand le travel manager ne dépend pas directement de celle-ci... « Je travaille évidement beaucoup avec la direction des achats puisque je suis rattaché à ce service », plaisante Jérôme Drevon-Barreaux, global travel manager du groupe Axa. Son objectif reste « de faire mieux voyager les collaborateurs au moindre coût », une politique qui passe par une négociation très serrée avec les fournisseurs en externe et une action sur la demande en interne. « Il y a davantage d'acheteurs que de 'travel managers' aujourd'hui, observe néanmoins Eric Audouin. Nous assistons en outre à une évolution des termes et des fonctions, jusqu'à parler désormais de 'mobility manager'au sens large. » Certains responsables ont ainsi vu croître leur périmètre d'action en récupérant la gestion du tourisme d'affaires (séminaires, congrès, incentive...), voire de la flotte de véhicules de l'entreprise. Le nombre d'acheteurs voyages dans les banques et chez les assureurs varie pour sa part en fonction de la présence d'acheteurs locaux et de la liberté qui leur est accordée dans les filiales à l'international. Ces évolutions sont donc propres à chaque société en fonction de leur organisation et de leur taille.

Pour optimiser les coûts justement, les petites structures, cabinets d'audit et de conseil financier par exemple, ne disposent pas en revanche de travel manager, cette responsabilité revenant de fait au directeur des achats. Cette logique d'achat se renforce au fil des appels d'offres que ce soit pour changer de TMC, pour s'équiper ou renouveler l'outil de réservation en ligne, etc. Les TMC voient en outre poindre d'un mauvais œil la concurrence de cabinets de consulting spécialisés comme Serenia ou LowendalMasaï qui ont travaillé pour nombre d'acteurs, de la Caisse des dépôts à HSBC, de Caixabank à Société Générale en passant par BNP Paribas, Axa, Crédit Agricole et AG2R. Une préoccupation que n'ont pas ces groupes dont le seul objectif reste le contrôle du budget voyage tout en maximisant le retour sur investissement de chaque déplacement réalisé.

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