Crédit Agricole prêt à tout pour sortir de l’ornière

le 19/07/2012 L'AGEFI Hebdo

La gouvernance évolue et la liste des cessions s’allonge.

Le 17 juillet, le président Jean-Marie Sander (ci-dessus) a soumis la nomination de Xavier Musca, proposée par Jean-Paul Chifflet, directeur général de CASA, à ses 21 administrateurs, dont Dominique Lefebvre (en bas à droite) et Philippe Bra

Vente d’Emporiki, alliance stratégique dans le courtage, création d’un quatrième poste de directeur général délégué pour Xavier Musca : la présentation des résultats semestriels de Crédit Agricole SA (CASA), le 28 août, s’annonce animée. Celui qui a quitté le Trésor pour le secrétariat général de l’Elysée s’est vu confier la banque de proximité à l’international de CASA, retirée à Bruno de Laage, ainsi que des pôles Gestion d’Actifs et Assurances, jusque-là gérés par Michel Mathieu. Ces deux derniers ne sont guère problématiques. Amundi (filiale de gestion d’actifs à 75 %) se place au troisième rang du classement d’Europerformance de juin par sa collecte d’OPCVM, avec la plus importante souscription de fonds de trésorerie (1,36 milliard d’euros). Même si la collecte négative du premier trimestre au sein des réseaux devrait se confirmer pour Amundi, et que le secteur de l’assurance-vie décollecte depuis le début de l’année, l’enjeu sera donc surtout pour Xavier Musca d’établir de bonnes relations avec les patrons d’Amundi et de Crédit Agricole Assurances.

Mutation

« Le groupe Crédit Agricole, qui finance 25 % de l’économie française, ne peut désintéresser l’Etat », relève Pierre Chedeville, de CM-CIC Securities, qui envisage « une transition plus profonde sur le plan de la gouvernance ». Quoi qu’il en soit, Jean-Paul Chifflet, directeur général de CASA, a d’abord voulu muscler son conseil et faire venir à ses côtés un profil qui dispose des meilleurs atouts pour sortir CASA du bourbier grec. Oddo Securities évalue les pertes d’exploitation de sa filiale locale à 0,7 milliard d’euros en 2012 et 1,5 milliard jusqu’en 2014. Une liquidation entraînerait la perte du financement intragroupe et des fonds propres résiduels (5,2 milliard au total). Dans ce cas, « une augmentation de capital serait inévitable pour CASA », estime Jean Sassus chez Oddo, mais pourrait calmer le marché qui sanctionne le titre. La volonté de vendre Emporiki pourrait toutefois n’aboutir qu’en fin d’année, National Bank of Greece évoquant « de futures alliances stratégiques qui sont en phase initiale ».

Le dossier grec ne doit pourtant pas masquer les efforts d’adaptation du groupe à un nouvel environnement, voire sa mutation. CASA travaille ses participations, comme dans Banco Espirito Santo au Portugal (L’Agefi Hebdo du 17 mai) et réorganise ses filiales. En Ukraine, après avoir rebaptisé son réseau Credit Agricole Bank au printemps, elle vient d’annoncer sa fusion avec son autre filiale de banque de financement et d'investissement (BFI). En Pologne, elle est par ailleurs en train de transformer sa filiale de crédit à la consommation, Lukas, en banque de détail. Les métiers cœur de la « banque universelle de proximité » érigée par le projet de groupe de la fin 2010 sont mis à contribution.

CASA a fixé à Crédit Agricole Consumer Finance (CACF) des objectifs à fin 2012 de décroissance des encours, de désengagements de certains pays, de cessions de créances et de diversification de son refinancement. « Tous progressent correctement, indique Philippe Dumont, directeur général de CACF. Le quatrième est en avance sur le plan de marche. Deux opérations de titrisation ont été réalisées récemment en France. » Par ailleurs, « en Allemagne, où les encours s’élevaient à 2,5 milliards fin 2011, nous proposons depuis un an des produits d’épargne à de petits institutionnels, avec une collecte de 750 millions d’euros en 2011, et nous offrons des comptes à terme de 3 à 5 ans pour les particuliers, via internet depuis un mois ». CACF a en outre revisité son portefeuille de partenariats, mettant fin à « ceux dont le RoE (retour sur capital investi, NDLR) est inférieur à 15 % ». Si aucune vente n’a été annoncée à l’étranger, « une importante cession de créances a été réalisée fin juin, confie-t-il, pour 730 millions d’euros ». Le directeur général précise que « leur gestion a été conservée » pour « limiter l’impact social de l'opération ». Car CACF a lancé un plan social qui sera « mis en œuvre en février 2013 » : 213 suppressions nettes de postes (sur 3.552 en France). « Nous privilégions le volontariat et la mobilité au sein de CACF et du groupe », surtout des réseaux, souligne-t-il. CACF initie aussi « un regroupement des services centraux, explique Philippe Dumont, pour faciliter le fonctionnement de l’entreprise, avec un seul site à Roubaix, au lieu de trois dans le Nord, et trois en région parisienne, deux à Evry et un à Arcueil, contre cinq auparavant. Plus d’agilité, une plus grande efficacité opérationnelle, c’est ce que vise le projet de transformation qui doit permettre d'évoluer vers un nouveau 'business model'. » Le directeur général, qui doit rejoindre Arcueil, met ainsi en avant des investissements, notamment en informatique, et un plan qui valorise « le client et l’innovation », avec la constitution d’équipes nouvelles.

Dans le même temps, la coopération va croissant au sein du groupe. C’est le cas pour le financement des collectivités locales (lire l’encadré). « Nous avons segmenté notre offre et nos compétences entre différentes entités, rapporte Olivier Gavalda, directeur du pôle caisses régionales de CASA. Les plus petites collectivités sont financées directement sur le bilan des caisses régionales, les moyennes par notre offre conjointe avec Crédit Agricole Assurances, tandis que CACIB apporte son expertise auprès des très grandes collectivités pour leur permettre un accès au marché obligataire. CACIB intervient aussi dans le montage de notre véhicule de titrisation. » La centralisation semble aller de pair. Démarré en 2010, le chantier de la « nouvelle informatique convergente et évolutive » des 39 caisses régionales, qui doit aboutir d’ici à 2014, en est l’illustration. Enfin, les entités qui le peuvent sont priées d’aller chercher des revenus complémentaires hors du groupe. Crédit Agricole Cards & Payments vient ainsi de se voir confier les prestations monétiques et l'échange pour la compensation domestique des opérations de paiement de HSBC en France, soit environ 500 millions d'opérations par an (pour 7,5 milliards d'opérations traitées en 2011 avec Crédit Agricole). Cette mutation, qui va au-delà de la réduction de ses besoins de financement et de la taille du bilan de CASA du fait de la crise des liquidités et des évolutions réglementaires, est légitimée par le projet de groupe.

Optimisation

Dans la BFI (CACIB), une nouvelle organisation est déjà en place. Jean-François Balaÿ dirige ainsi un nouveau métier : « optimisation de la dette et distribution ». « Notre équipe, qui comprendra 125 collaborateurs à terme, trouve ses fondements dans l’origination des crédits syndiqués de CACIB (85 personnes dans le monde, NDLR), dit-il. Contrairement à d’autres banques qui sortent de certains métiers de financement, CACIB a fait le choix de se recentrer sur 800 ‘prime clients’. Nous pouvons maintenant leur proposer une palette de solutions. L’origination, comme la distribution et le suivi de portefeuille, entre dans le champ de notre équipe. Dès la phase d’origination pour un client, nous identifions les canaux de distribution possibles, notamment via les marchés de capitaux. Nous avons une vision complète de l’ensemble des livres de prêts de la banque et devons accroître la rotation des actifs au bilan grâce à une distribution adaptée aux besoins des investisseurs. » Parmi « 300 environ, avance Jean-François Balaÿ, nous en avons identifié une vingtaine susceptibles de nouer des partenariats avec nous ». En la matière, il affirme avoir « dépassé les objectifs fixés en début d’année » avec une dizaine de partenariats au Japon, à Taiwan ou en Australie et en Europe - certains globaux, d’autres spécifiques à certaines classes d’actifs ou pays. Axa s’intéresse ainsi à la dette d’entreprises de taille intermédiaire en France.

« Nous devons aussi tenir compte de tous les critères d’optimisation pour CACIB, selon des objectifs de PNB (produit net bancaire, NDLR), coût de la liquidité et RWA (actifs pondérés des risques) », explique le managing director. CACIB conservera environ 20 % des prêts originés et structurés par les équipes. Les clients internes au groupe que sont Amundi ou Crédit Agricole Assurances ne sont pas traités différemment, assure-t-il : « Il ne s’agit pas de transférer nos risques. C’est à l’investisseur de prendre des décisions. » Amundi va ainsi se doter d’une équipe pour les corporates. Alors que CACIB fera le point début septembre sur son plan de départs : 1.520 suppressions de postes (sur 9.000 dans le monde), dont 380 en France (sur 4.127), certains collaborateurs pourraient donc apporter leurs compétences à une autre filiale de CASA. Face à cette réorganisation, la vente du courtier CLSA au chinois Citics, ou l’entrée en négociations exclusives avec Kepler Capital Markets pour créer un courtier actions indépendant en Europe dont CACIB serait actionnaire, sans doute à moins de 20 %, ne sont pas essentielles en termes financiers (lire l’entretien). Jean-Paul Chifflet le sait : c’est Emporiki le « sujet majeur ». Pour autant, il ne se défaussera pas de ses responsabilités de président de la Fédération bancaire française.

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