Le Crédit Agricole cherche encore sa culture de groupe

le 16/12/2010 L'AGEFI Hebdo

Une identité, des valeurs, une ambition : au-delà des mots, le projet de groupe va se décliner en objectifs stratégiques.

Un congrès refondateur », « ce que l’on attendait », « repartir sur les fondamentaux »… Pas un représentant des caisses régionales à Paris ce 15 décembre au congrès de la Fédération nationale du Crédit Agricole (FNCA) pour critiquer le projet de groupe alors dévoilé. Le résultat d’une communication « organisée comme une cellule communiste » et revendiquée comme telle par un dirigeant de Crédit Agricole SA (CASA) ? Plutôt celui d’« un cadre de référence construit par un collectif afin de montrer nos ambitions », dit Alain Diéval, directeur général de Crédit Agricole Nord de France. En fait, une « ambition collective » : « devenir leader en Europe » sur « le cœur de l’activité, précise le même dirigeant du véhicule coté, la banque universelle et de proximité ». L’objet est de fédérer les différentes entités du groupe, « financièrement solidaires entre elles », rappelle le projet, car « dans la réalité mutualiste, il n’y a pas deux ‘niveaux’, l’un national et l’autre régional qui serait considéré comme périphérique et donc marginal », répète Philippe Brassac, secrétaire général de la FNCA (L’Agefi Hebdo du 22 avril).

Le glaive et la croix

Au pupitre, Dominique Lefebvre, président de la FNCA, et Philippe Brassac, mais aussi Jean-Paul Chifflet et Jean-Marie Sander, respectivement directeur général et président de CASA depuis le printemps. En communion, 1.400 personnes des régions, de Paris et d’ailleurs, pour ce credo : « Un projet original fondé sur un profil qui équilibre croissance, risques et rentabilité », avec ses « déclinaisons stratégiques » (se « différencier par la relation client », « dynamiser l’économie et (les) territoires »…) et quatre « domaines d’excellence » : économie et environnement ; santé et prévoyance ; logement ; agriculture et agroalimentaire (L’Agefi Edition de 7 heures du 27 septembre). « Nous parlons de ‘leadership’ auprès de nos clients, particuliers et entreprises, précise ce dirigeant de CASA. Le temps de la croissance externe est passé. Nos efforts portent sur le développement organique, la rigueur de gestion et la capacité à fabriquer du résultat. »

« Dans ce cadre, l’édifice Crédit Agricole repose sur cinq piliers : les caisses régionales, LCL, la banque de détail à l’international, les métiers spécialisés - totalement ou en partie dédiés aux banques de détail (l’assurance, la gestion d’actifs, la banque privée, le crédit-bail et l’affacturage ainsi que le crédit à la consommation) - et la banque de financement et d’investissement (BFI) », explique Jean-Yves Hocher, directeur général délégué de CASA, également à la tête de Crédit Agricole CIB depuis le 1erdécembre. Foi de patron de caisse régionale : « Il existe un vrai continuum entre la banque de proximité et CASA ou ses filiales métiers : nous n’avons pas une simple relation de clients à fournisseurs, affirme Alain Diéval. En outre, dans les conseils d’administration des filiales métiers, voire à leur présidence, figurent des membres des caisses régionales. »

Si ces derniers ne veulent pas apparaître seulement comme les tenants du pouvoir actionnarial (les caisses régionales détiennent collectivement 54 % de CASA), ils doivent montrer leur implication dans le développement des métiers. Depuis vingt ans, le Crédit Agricole Nord de France avait sa propre compagnie d’assurance dommages… Il vient tout juste d’en finaliser l’apport à Pacifica. Ainsi, toutes les caisses du Crédit Agricole passent désormais par le pôle assurances de CASA. Toutes distribuent aussi des produits d’Amundi (gestion d’actifs). Et de plus en plus travaillent avec Crédit Agricole Consumer Finance : 35 caisses sur 39 lui confient ainsi tout ou partie de leur production (L’Agefi Hebdo du 4 février 2010).

Un nouveau paradigme

Le projet de « nouvelle informatique communautaire évolutive » (Nice) lancé au précédent congrès de la FNCA (2008) participe à cette forme de « normalisation » du groupe mutualiste par rapport à ses concurrents. Les effectifs étant maintenant affectés au sein de CA Services (maitrise d’ouvrage) et CA Technologies (maitrise d’œuvre), il avance selon le calendrier prévu. Les synergies doivent aussi croître par « une association plus étroite entre les réseaux en France, mais aussi à l’étranger avec les métiers spécialisés », explique ce dirigeant de CASA. La recherche de ventes croisées inclut en outre CACIB. « Nous devons chercher à profiter des liens existants avec les filiales à l’étranger, souligne un senior banker. Emporiki Bank constitue un tremplin pour nous dans les émissions obligataires de Chypre, de même que pour le courtier CLSA lors de la cotation à Hong-Kong de l’entreprise grecque de bijoux Folli Follie par exemple. »

Cela se traduira en chiffres à tous les niveaux. « Dans la Caisse Nord de France, le plan à trois ans s’achève, fait savoir Alain Diéval. Nous allons pouvoir à notre tour décliner une feuille de route dans le cadre d’une libre initiative qui s’inscrit dans le projet de groupe. » Cette caisse régionale ne devrait pas être une exception. Par ailleurs, « Crédit Agricole SA présentera son plan à moyen terme à la mi-mars 2011 », annonce Jean-Yves Hocher. Les feuilles de route de LCL, Crédit Agricole Assurances ou CACIB en découleront. « CASA a fixé à Crédit Agricole CIB un cadre avec des critères de risques, de charges et de risques pondérés, rappelle le directeur général de la BFI. La précédente direction de CACIB a accompli sa mission : revenir à des résultats positifs depuis trois trimestres consécutifs, avec une baisse des risques, et poser les bases de l’avenir. »

Crédit Agricole a estimé l’impact de Bâle III sur ses métiers de marché entre 70 et 90 milliards d’euros, au moins autant que BNP Paribas. « Les activités en extinction sont prises en compte dans le chiffrage actuel alors que la réforme ne sera applicable qu’en 2013 », relève Elisabeth Grandin, directeur services financiers chez Standard & Poor’s (lire l’entretien).

Une alliance différée

Pour Jean-Yves Hocher, c’est tout de même « un nouveau paradigme bancaire ». Dans cette optique, « les activités Actions, courtage et fusions-acquisitions constituent un des pieds sur lesquels nous nous appuierons, d’autant qu’il est peu consommateur de fonds propres », poursuit-il. Ces métiers devraient faire l’objet de nouvelles orientations du fait du projet avec le chinois Citics. Car si ce dernier aboutit, « l’ensemble des activités de courtage de Cheuvreux, CLSA et Citics Hong-Kong serait rassemblé sur une plate-forme globale intégrée, confirme Jean-Yves Hocher (L’Agefi Hebdo du18 novembre). Celle-ci serait détenue à parité par Crédit Agricole CIB et Citics. Les activités de courtage dédiées à la clientèle chinoise resteraient pilotées par Citics ». Une nouvelle version du projet qui va différer de plusieurs mois le rapprochement, alors que la période de négociation exclusive doit s’achever fin 2010.

Pas question pour Jean-Yves Hocher de parler d’un désengagement. « Notre offre globale, y compris asiatique, nous a permis par exemple d’être choisis par Petrobras (compagnie pétrolière brésilienne, NDLR) comme teneur de livres associé pour son augmentation de capital », se félicite-t-il. Est-ce cohérent avec, par exemple, la très franco-française mobilisation contre la réforme du Livret A ? « Passer un accord avec le chinois Citics peut sembler contradictoire à l’heure où le groupe réaffirme son engagement de proximité avec ses clients, reconnaît Jean-Yves Hocher. Ce n’est pas le cas. En effet, notre engagement s’exprime tant en France qu’à l’international. De plus, l’activité du ‘brokerage’ se mondialise. Notre approche est pragmatique, entrepreneuriale : la franchise de Cheuvreux est forte et son avenir s’inscrit dans un projet global qui permettra de mieux servir les clients français et européens. Il permettra de consolider et de développer la partie ‘equity’ de la banque. » Et d’expliquer que ces métiers, certes « très différents », « se fertilisent mutuellement ». Osant une comparaison avec la décennie 90 pendant laquelle Crédit Agricole a doublé ses fonds propres et lancé sa croissance externe jusqu’à la cotation de CASA, il soutient : « Depuis 1996, avec l’acquisition d’Indosuez, la relation entre les banques de proximité, leurs clients collectivités locales et entreprises fait partie de l’histoire. »

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