Dossier Contrôle des risques

Un corpus réglementaire formalisé pour les sociétés de gestion

le 18/10/2012 L'AGEFI Hebdo

La transposition d’Ucits IV a donné l’occasion à l’AMF de préciser le cadre d’organisation de la fonction risque et la méthodologie de son calcul.

Pas une révolution, « mais une clarification certaine », lance d’emblée Jacques Labat, directeur chez OTC Groupe Onepoint, à propos de l’instruction 2012-01 de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur l’organisation de l’activité de gestion d’OPCVM en matière de gestion des risques, qui, avec l’instruction AMF 2011-15 sur les modalités de calcul de risque, transpose la directive Ucits IV. La plupart des sociétés de gestion n’ont en effet pas attendu l’AMF pour affûter leur dispositif. « L’instruction n’a pas entraîné de changements majeurs pour Natixis AM. Nos dispositifs à la fois organisationnels et en termes d’outils étaient déjà en place. Les seuls travaux ont concerné la formalisation et l’audit des processus », confirme Abdel Bencheikh, directeur conformité, contrôles et risques de Natixis Asset Management. « Pour les grandes sociétés de gestion, l’indépendance de la fonction risque est une réalité depuis longtemps, constate Jacques Labat. C’est plus nouveau pour les sociétés de taille plus réduite même si, de plus en plus, elles ont basé leur modèle de gestion en intégrant la dynamique risque. » L’instruction prévoit toutefois une proportionnalité dans les dispositifs, selon la nature des produits et la stratégie développée : « Une gestion action classique est exposée surtout au risque de marché, le dispositif sera plus léger que pour des stratégies de gestion alternative intégrant des produits complexes », explique Fabrice Lepeltier, responsable de l’activité gouvernance, risques et conformité (GRC) FS France chez BearingPoint.

Certains chantiers sont toutefois ouverts. Le premier concerne les données. « Il y a un vrai besoin d'harmonisation et un coût financier réel pour récupérer les données de marché pour les risques », indique Bérengère Camemen, manager senior chez OTC Groupe Onepoint. Un autre a trait aux systèmes informatiques, déjà sophistiqués dans les grandes gestions. « Ce sont plutôt les petites sociétés qui doivent s’outiller, alors qu’elles opéraient le plus souvent sur Excel , précise Isadora Pardo, business implementation manager chez Linedata. Or les outils bureautiques ont des failles, notamment dues à l’intervention humaine. » Un équipement qui peut être coûteux, en termes de budget mais aussi de gestion du changement. Le partage des systèmes entre gérants et risk managers fait également l'objet de débats. « Les procédures et les outils doivent être différents afin de pouvoir tester les résultats des premiers. Sinon, comment détecter les dysfonctionnements ? », s'interroge Abdel Bencheikh, qui reconnaît la nécessité de pouvoir comprendre les modèles de chacun. « Les outils ne doivent pas nécessairement être les mêmes, relève Bérengère Camemen. Mais il est indispensable de s’affilier aux mêmes référentiels et données. »

Maturité diverse

Si la compréhension du risque de marché et du risque opérationnel est ancienne, celle du risque de liquidité date de la crise. Veiller quotidiennement à la liquidité du portefeuille-titres est bien entré dans les mœurs. En revanche, le passif des fonds, à savoir le capital, reste encore en chantier car il implique de connaître à la fois le comportement du marché et celui de l’investisseur. « Les équipes commerciales doivent détecter, voire piloter, les demandes de retraits et les risques de trésorerie, note Isadora Pardo. Le but est d’être réactif pour faire face aux rachats. » Or « on manque encore d’outils et de méthodologie pour modéliser le comportement des porteurs de parts et ce d’autant que, en amont, la collecte des données concernant le passif est toujours un sujet d’actualité pour les sociétés de gestion (problématique d’un marquage des ordres efficient), confirme Jacques Labat. C’est plus simple pour les mandats institutionnels : l’enjeu est alors la connaissance par le vendeur de la logique industrielle de son client ».

La prochaine étape est de rendre les dispositifs de gestion du risque encore plus matures et efficaces : « C’est l’un des enjeux majeurs de la fonction risque si elle veut continuer à faire évoluer la vision des dirigeants qui voient encore trop souvent les corps de contrôle comme un centre de coûts, et pas suffisamment comme de possibles contributeurs à la performance de leur organisation », remarque Adlen Bouchenafa, senior manager GRC FS France chez BearingPoint.

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