BPCE à la charnière de deux plans stratégiques

le 04/10/2012 L'AGEFI Hebdo

Le groupe achève sa construction. Il doit à présent se prononcer sur ses perspectives 2014-2017 et sur l’identité de son patron.

BPCE à la charnière de deux plans stratégiques

A l’été 2009, il s’agissait d’un mariage de raison entre Banque Populaire et Caisse d’Epargne. Il fallait sauver leur rejeton né en 2006, Natixis. L’Etat en était le grand témoin, présent au capital de BPCE SA jusqu’en mars 2011. Président du directoire, François Pérol (lire l’entretien page 20) a donné corps au groupe BPCE et redressé sa banque de gros. « Notre ‘chance’ a été d’être plus touchés par la crise de 2008 que beaucoup d’autres banques, relève Laurent Mignon, directeur général de Natixis. Nous avons, dès 2009, réduit drastiquement notre consommation de ressources rares, c’est-à-dire de capital et de liquidité. Même si l’on n’appelait pas encore cela le ‘

deleveraging, nous avons considérablement diminué notre profil de risque. » Bâle III lui a enfin imposé un « plan d’adaptation » en novembre 2011 qui a fait émerger la « banque de grande clientèle » (L’Agefi Hebdo du 27 septembre).

Afin de les rapprocher des réseaux, les autres métiers de Natixis ont été réorganisés autour de deux pôles : l’épargne (gestion d’actifs, assurance, banque privée) et les services financiers spécialisés (SFS). Ces derniers sont le fruit de remembrements internes, avec la fusion de GCE Paiements (Caisse d’Epargne) et Natixis Paiement ou celle des activités de crédit-bail du Crédit Foncier et de la banque de gros. Cette rationalisation que l’on retrouve dans l’affacturage ou le crédit à la consommation, dont Natixis est désormais pleinement propriétaire (L’Agefi Hebdo du 22 mars 2012), a permis de dégager 500 millions d’euros de synergies entre Natixis et les deux enseignes distributrices. Pierre Chedeville, analyste de CM-CIC Securities, souligne ainsi une « résilience du fonds de commerce confirmée dans la crise ».

Des failles dans la cohésion

François Pérol a de fait recentré le groupe sur ses métiers cœur, un des objectifs de son plan « Ensemble » à horizon 2013. En même temps, il en a renforcé la solvabilité. Il a aussi pu annoncer avoir rempli fin juin 76 % de son objectif de réduction du besoin de refinancement de marché, chaque entité y participant, notamment les réseaux et Crédit Foncier. Fort de 1.564 clients actifs de plus qu’en 2009 dans les deux enseignes du groupe qui se présente comme la « deuxième banque des particuliers » et la « première des PME » en France, François Pérol voudrait maintenant que chacun des métiers de BPCE tende vers sa part de marché « naturelle ».

Son mandat doit s’achever le 13 juillet, mais il chercherait à obtenir son renouvellement anticipé, selon Le Figaro (28 septembre), ce que le groupe ne souhaite ni commenter, ni démentir. Si les fédérations, actionnaires de la SA, semblent le laisser incarner BPCE, les syndicats sont plus virulents. Saisie par Sud et la CGT pour « prise illégale d’intérêts », la Cour de cassation a ouvert cet été une enquête concernant sa nomination, alors qu’il était secrétaire général adjoint de Nicolas Sarkozy à l’Elysée. Et le 4 septembre dernier, le Tribunal de grande instance (TGI) de Lyon a donné raison à Sud BPCE concernant le système de gestion des performances du personnel fondé sur le benchmark. Adoptée par la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes (qui fait appel) et d’autres Caisses, cette organisation « compromet gravement la santé des salariés » et « entraîne des pratiques abusives, faisant passer la performance avant la satisfaction de la clientèle », juge le TGI.

S’il obtient un nouveau mandat dès cet automne, François Pérol aura les coudées franches pour présenter un nouveau plan stratégique au printemps. Il pourra aussi reconstituer son équipe de direction alors qu’Olivier Klein, à l’origine du système benchmark en tant que directeur général en charge de la banque commerciale et de l’assurance, vient de prendre la tête de la Bred (lire page 44), une Banque Populaire arc-boutée sur son autonomie.

Pour la prochaine période, 2014-2017, BPCE doit encore travailler sur ses coûts. Pour cela, il faudra faire rentrer tout le monde dans le rang. Crédit Foncier par exemple devra être davantage intégré, tout en réduisant son bilan, ses effectifs et plus largement ses coûts, dont « 30 à 40 millions (venant) de la mutualisation de notre système informatique avec celui des Caisses d’Epargne », précise son directeur général, Bruno Deletré (L’Agefi Hebdo du 31 mai).

BPCE doit enfin se trouver des relais de croissance. Pour l’heure, la performance des métiers « cœur » n’est pas brillante (voir le tableau). Si les SFS affichent au deuxième trimestre une hausse de leurs revenus, ce n’est pas le cas de l’épargne. D’un côté, François Pérol n’a pas pu rationaliser les métiers de l’assurance. Il faut dire qu’il est lié à CNP Assurances, fournisseur de l’assurance-vie de Caisse d’Epargne, par un pacte d’actionnaires et des accords commerciaux courant jusqu’en 2015. Or il y a encore Natixis Assurances qui fournit l’assurance-vie de Banque Populaire. Et, en dommages, l’accord de l’Ecureuil avec Macif-Maif a été renouvelé récemment, tandis que Banque Populaire travaille avec Covéa. D’un autre côté, la gestion d’actifs de Natixis est l’une des rares du secteur dont le produit net bancaire croît au premier semestre, mais elle doit gagner en volumes. Le prochain plan stratégique devra définir comment. Ce serait d’ailleurs le plus sûr moyen d’offrir au groupe une dimension internationale, car il n’est pas encore dit que les réseaux à l’étranger y aient leur place. En outre des scories d’activités « non-cœur » subsistent avec les « participations financières » Nexity et Coface. Or aucune piste ne se dégage concernant le promoteur immobilier (L’Agefi Hebdo du 26 janvier) et les conditions de marché ne permettent ni de céder ni de coter l’assureur-crédit. Reste à savoir si François Pérol pilotera encore ces cinq prochaines années le paquebot qu’il a mis à flot.

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