Les banques acculées à choisir un nouveau modèle de distribution

le 30/08/2012 L'AGEFI Hebdo

Pour réduire les coûts, elles devront opter pour un profil défini de relation bancaire qui implique certains investissements technologiques.

En dépit des larges investissements consentis depuis dix ans pour rationaliser les back-offices et intégrer de nouveaux canaux, la banque de détail, redevenue une priorité pour les états-majors, se développe peu. Les coûts de distribution sont désormais au centre des attentions du management : « Ils représentent 60 % à 65 % des coûts d’une banque, explique Joël Nadjar, responsable innovation dans le secteur bancaire chez Accenture. C’est pourquoi les établissements qui ont du mal à générer de nouveaux revenus se penchent sérieusement sur la rationalisation des canaux de distribution et cherchent à optimiser cette base de coûts. » Dans son étude Banking 2016, Accenture constate qu’il devient difficile pour les banques de conserver leurs réseaux tels quels et propose trois principaux modèles de distribution dont elles pourraient s’inspirer en fonction de leur histoire, de leur positionnement et de leurs objectifs. A condition de s’être mises à niveau pour offrir dès aujourd’hui un service de base de qualité, une bonne accessibilité avec un réseau bien dimensionné et des canaux à distance performants, ainsi que des offres répondant aux besoins des consommateurs.

Multicanal ou réseaux sociaux

« Ces actions s’inscrivent dans la continuité de ce qui a été enclenché depuis des années, souligne Joël Nadjar. Reconnaître ses clients, disposer d’une intégration multicanal de premier niveau efficace, être en mesure de personnaliser l’offre et le discours… Toutes les banques y travaillent même si tout n’est pas encore parfaitement maîtrisé aujourd’hui. Le premier modèle, que nous avons appelé ‘la banque multicanal intelligente’, serait l’aboutissement des efforts en cours avec un accent mis sur l’usage des outils analytiques (connaissance client, modélisation des comportements, gestion des événements selon les profils, système prédictif et anticipation des besoins…). » Cela recouvre également une intégration multicanal avancée, une capacité à répondre en temps réel à toute forme de contact, la microsegmentation, des offres et des modèles de tarifications individualisés. L’étude d’Accenture cite notamment Bankinter et BBVA en exemple sur ce chapitre, mais la plupart des banques françaises ont au moins ouvert ces chantiers. Il reste toutefois à tirer parti de ces équipements en industrialisant leur utilisation et en affinant les scénarios de contact.

Deuxième modèle, celui de la banque dans les réseaux sociaux : dans ce cas, la banque choisit d’aller là où sont ses clients potentiels, de les écouter et d’interagir avec eux dans les médias sociaux. Elle devra être capable de construire un marketing social en offrant un contenu adapté (informations, conseils, orientation) évitant une démarche commerciale trop évidente, et d’intégrer dans son CRM (customer relationship management) les données issues des réseaux sociaux afin de rendre ses propositions plus pertinentes. American Express est, pour l’heure, assez avancée dans ce domaine même si des banques américaines ont créé des équipes de conseillers chargées de servir leurs clients via les réseaux sociaux. En France, Tookam, émanation du Crédit Agricole Pyrénées Gascogne et première tentative de banque purement « sociale », réunissait 1.300 clients en avril dernier. Les autres acteurs sont également présents sous diverses formes, BNP Paribas proposant notamment d’ouvrir un compte à partir de Twitter, mais pour l’heure, cela reste exceptionnel.

Ecosystème digital

Le dernier modèle est celui de la banque au cœur d’un écosystème digital offrant des services non financiers. « Le paiement sur 'smartphone' donne aux banques une légitimité à construire ce type de modèle fondé sur la mise en relation des consommateurs et des marchands, et sur la gestion de la fidélité, note Joël Nadjar. Les 'smartphones' ouvrent d’immenses possibilités au-delà des services bancaires comme dans l’assurance, les transports, la santé… » Tout reste à imaginer et de nouveaux acteurs non bancaires sont pleins d’idées, avec plus ou moins de succès. « Par exemple, Simple, aux Etats-Unis, voulait révolutionner la relation bancaire en créant des services pratiques et utiles, expose Patrick Bucquet, directeur de Chappuis Halder & Cie. Mais le service, une application de gestion de budget, n’est pas à la hauteur de la promesse et montre que les nouveaux entrants, s’ils aiguillonnent le secteur par leurs idées nouvelles, ont bien du mal à maîtriser le métier bancaire de base. » Les banques traditionnelles peuvent toujours s’en inspirer.

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