Agences bancaires Pourquoi les garder

le 17/05/2012 L'AGEFI Hebdo

Les banques pilotent non sans mal le basculement d’un canal de distribution à l’autre.

Enseignes bancaires dans une rue de Toulouse en mai 2012.

Les Cassandre ne cessent de prédire la fin des agences bancaires. Certes, la baisse de fréquentation observée depuis plusieurs années, au rythme de 3 % à 5 % par an, devrait remettre en cause la taille des réseaux. Mais on compte aujourd’hui 28.000 points de vente - contre environ 26.000 (hors La Banque Postale) dans la décennie 1996-2006 -, auxquels il faut ajouter 56.000 distributeurs disposant parfois des fonctionnalités permettant d’en faire de véritables guichets automatiques. Illustration de « la banque universelle de proximité », les caisses régionales du Crédit Agricole ont encore plus de 7.000 agences auxquelles s’ajoutent presque autant de « points verts » chez les commerçants. Ce paradoxe a une explication : 90 % des ventes sont encore réalisées dans les réseaux (lire l’entretien).

Améliorer les performances

Force est pourtant de constater que les coefficients d’exploitation ne s’améliorent guère. Directeur général de Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE), Eric Charpentier estime qu’« il y a un seuil plancher : il est lié aux frais de structures, en fait de personnel ». Selon l’étude des rémunérations 2011-2012 de Robert Half, un directeur d’agence touche 34.000 à 45.000 euros de salaire fixe par an et au maximum 4.000 euros de bonus ; un chargé de clientèle particulier grand public, de 22.000 à 32.000 euros selon son expérience et, le cas échéant, un variable de 3.000 euros maximum ; quant à un conseiller professionnel, il oscille entre 30.000 et 38.000 de fixe, auquel s’ajoute au maximum 5.000 euros de prime. Un cabinet de conseil évalue de son côté à 220.000 euros par an le coût de fonctionnement d’une agence de petite taille (trois salariés ou moins), hors frais de personnel. A défaut de pouvoir encore baisser les coûts dans les points de vente, « le levier s’est porté sur la mutualisation et l’optimisation des back-offices, la réduction des effectifs dans les sièges ou les fonctions supports, l’optimisation des processus ou la réduction des frais généraux », explique l’un de ses consultants. Cette démarche constitue le socle stratégique du rapprochement des enseignes Banque Populaire et Caisse d’Epargne : le projet « Ensemble » de BPCE vise non seulement des synergies de coûts, mais aussi de revenus entre ses réseaux et sa banque de gros, Natixis, notamment dans le crédit à la consommation, l’assurance et les paiements. Les autres groupes sont dans la même logique.

Les réseaux et services de financements spécialisés de la banque de détail en France des groupes BNP Paribas, Société Générale, BPCE et Crédit Agricole ont ainsi généré en 2011 « des revenus annuels en hausse de 581 millions d’euros par rapport à l’année 2010 », souligne KPMG dans une analyse du 2 mars dernier. La tendance n’a pas été démentie au premier trimestre 2012, même si le PNB des réseaux croît de manière modérée du fait d’un environnement difficile. Pourtant, « si l’on divise de manière grossière le PNB de la banque de détail par le nombre de clients, le PNB par client des principales banques françaises ne dépasse pas en moyenne par an le montant du remboursement mensuel d’un prêt immobilier » : entre 1.072 et 520 euros en 2010, soutient Guillaume Alméras, chez Compass MC. Dans son « bilan d’une décennie » des banques françaises, le consultant avance une explication : « Industries de services de masse, les banques ne réalisent l’essentiel de leurs résultats que sur une minorité de clients. Le segment vraiment rentable de la clientèle des particuliers pourrait ne pas dépasser 40 %, voire 20 % dans certains cas. 70 % du PNB est réalisé avec 30 % des clients - 50 % des comptes ont une contribution négative. » Les professionnels l’admettent. « Je ne crois pas à une perspective de baisse simple et marquée du coefficient d’exploitation, sauf à ce que les banques ne gardent que les clients les plus rentables, estime Eric Charpentier. Ce qui n’est pas conforme à notre éthique mutualiste. »

Toutefois, la segmentation de clientèle ne repose plus uniquement sur des critères socioprofessionnels ou d’âge. Elle doit aussi prendre en compte le comportement des individus auxquels les banques elles-mêmes proposent différents canaux. « Aujourd’hui, les clients ont la possibilité de choisir leur mode de relation, relève le groupe Crédit Agricole, de l’agence au ‘smartphone’ en passant par les services en ligne, les centres d’appels ou les bornes libre-service. » Ainsi, le CMNE a développé son parc ces dernières années en créant 27 espaces conseil dédiés aux professionnels, mais aussi en continuant à renforcer son maillage du territoire, parce que « le développement des accès virtuels est indissociable d’une présence physique visible pour rassurer les clients sur la matérialité du dispositif qui est derrière, explique Eric Charpentier. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, plus un client utilise notre site internet, plus il fréquente son agence. »

Définir le rôle de l’agence

Par ailleurs, les établissements sans guichet s’imposent. Dans le groupe Société Générale, « Boursorama a connu au premier trimestre une croissance du nombre de ses clients entièrement fondée sur un recrutement en ligne, rapporte Jean-François Sammarcelli, son directeur général délégué. Ses revenus bancaires sont maintenant supérieurs à ceux du courtage. L’Agence en ligne de Société Générale se développe aussi. Clairement, c’est la banque à distance qui va croître à l’avenir, mais dans une acception multicanal, avec des services en agences physiques. Nos réseaux devraient conserver leur niveau actuel : plus de 3.000 agences entre Société Générale et Crédit du Nord. »

La difficulté des groupes bancaires est en fait de définir le rôle de l’agence dans ce nouvel environnement. 22 % des Français trouvent qu’il est devenu compliqué de rencontrer son chargé de compte. Et une part minoritaire de la clientèle continue de se présenter fréquemment au guichet pour des opérations courantes, les autres utilisant principalement les canaux à distance. Dès lors, la tentation d’aller voir ailleurs grandit. Depuis dix ans, le taux d’attrition est passé de 4 % à 7 % tandis que la multibancarisation va croissant : un quart des Français a un compte dans plusieurs banques, selon l’Ifop. La banque traditionnelle pourrait pourtant augmenter d’un quart son PNB par client si elle répondait mieux aux attentes (lire l’encadré).

Pour restaurer une proximité perdue, les banques se sont lancées dans des projets de rénovation de leurs réseaux. L’objectif : rendre les agences plus conviviales, adaptées à des contacts simplement informatifs ou plus confidentiels et ainsi parvenir à transformer la relation client pour que ce dernier soit plus à l’aise. Ce qui ne les empêche nullement de tester de nouvelles idées. Les concept stores qui ont vu le jour en 2010, le 2 Opéra de BNP Paribas et le Foncier Home du Crédit Foncier, mais aussi des agences tests installées dans diverses régions sont le reflet d’une préoccupation croissante concernant l’évolution des réseaux.

Parallèlement, les banques en profitent pour remodeler leur réseau selon le choix d’organisation qu’elles ont fait : réunir plusieurs agences au sein d’une seule, plus grande et riche d’expertises multiples ; privilégier de petites agences avec moins de personnel pour jouer la proximité notamment dans des zones rurales ; diversifier les modèles pour s’adapter à différents types de clientèles... Les différences fondamentales des fonds de commerce des grandes enseignes bancaires sont souvent à l’origine de choix stratégiques en la matière, soutenus par des études de géomarketing qui contribuent à optimiser le maillage des territoires et la rentabilité des points de vente. Société Générale rénove spécifiquement une partie de ses agences urbaines. BNP Paribas a défini plusieurs modèles de points de vente. Et les caisses régionales du Crédit Agricole sont autant de laboratoires pour observer les mutations des comportements des clients.

Développer les compétences

Selon une étude de CH&Cie de juillet 2011, les consommateurs veulent désormais pouvoir comparer différents produits et accéder aux avis des utilisateurs, accéder plus rapidement à l’information, sentir plus de proximité par rapport à leur banque, mais aussi plus de disponibilité et d’accessibilité. Conclusion du cabinet de conseil : « Pour améliorer la satisfaction, les agences bancaires de demain devront donc s’adapter à ces nouvelles orientations en déclinant ces tendances issues des usages internet. » Cela se traduit par exemple par des écrans partagés permettant de travailler côte à côte avec les clients, une vraie révolution dans les pratiques commerciales. Ou encore par l’utilisation de la visioconférence qui permet de consulter un expert à distance et ainsi de réaliser un entretien à trois. De nouvelles bornes de remises de chèques, comme à La Banque Postale, sont mises à la disposition des clients et réduisent les files d’attente. Des tablettes tactiles permettent de recueillir les évaluations des clients sur l’agence ou incitent à faire quelques simulations. L’aspect ludique est parfois mis en avant : LCL offre des bornes d’information fonctionnant comme des consoles de jeu… BNP Paribas équipe ses directeurs d’agences d’iPhone pour qu’ils puissent s’approprier le fonctionnement des réseaux sociaux et comprendre dans quel sens évoluent leurs clients…

Le rôle des conseillers en est également transformé. Ils doivent désormais pratiquer le « techno-accompagnement », selon Exton Consulting : utiliser ces technologies pour aider leurs clients à mieux les utiliser, mais aussi comme support de leur travail quotidien. Les banques espèrent beaucoup améliorer non seulement leur image, mais aussi et surtout leur efficacité commerciale. Depuis plus de deux ans, la Caisse d’Epargne a défini un modèle spécifique : pour conserver ses agences et son personnel, elle a choisi de faire converger agences et canaux à distance, transformant ses conseillers en commerciaux multicanal capables d’intervenir auprès de leurs clients par tous les moyens disponibles, face à face, téléphone, e-mail, chat, visioconférence, etc. Ce qui nécessite pour les conseillers d’apprendre à travailler autrement, mais aussi pour la banque d’opter pour une organisation : faire monter en compétence tous ses commerciaux ou bien instaurer des réseaux de spécialistes prêts à épauler les généralistes. La compétence des conseillers reste une attente forte des clients, qui veulent aussi pouvoir compter sur un interlocuteur qui ne change pas tous les dix-huit mois.

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