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Digitalisation et externalisation : un mouvement accéléré par la crise

Société Générale Securities Services
le 02/10/2020

Organisation du travail et systèmes d’information ont été mis à rude épreuve au premier semestre 2020. La résilience de la chaîne de valeur de la gestion d’actifs pendant le confinement confirme les besoins de l’industrie de plus de digitalisation, d’automatisation des process et d’externalisation.

Digitalisation et externalisation : un mouvement accéléré par la crise

L’industrie de la gestion d’actif a démontré sa résilience face aux nombreux défis révélés au premier semestre 2020. Entre la généralisation du télétravail, l’explosion des volumes traités sur les marchés ainsi que des mouvements de souscriptions-rachats importants sur les fonds, les modes d’organisation du travail et les systèmes d’information ont été mis à rude épreuve. Récemment sondés par Société Générale Securities Services, les acteurs se disent, à une large majorité, satisfaits de la qualité de service de leurs prestataires et de leur résilience pendant la crise.

Une accélération des réflexions en cours

Cette crise a sans aucun doute joué un rôle d’accélérateur de réflexions déjà en cours concernant la transformation des organisations et de leurs modèles économiques. Le Monde d’après c’est déjà aujourd’hui et les gérants d’actifs comme les investisseurs institutionnels expriment en particulier le souhait de poursuivre leur transformation et leur diversification. Dans un environnement de forte concurrence et de faible performance, la recherche d’efficacité est primordiale et les incite à poursuivre leur digitalisation et les initiatives d’externalisation de certaines activités non stratégiques. Notre enquête indique que forts de l’expérience récente, les acteurs de taille intermédiaire accentuent leur spécialisation se focalisant sur les activités à forte valeur ajoutée et se tournent vers des partenaires robustes capables de les accompagner dans leur transformation. Ils recherchent ainsi à déléguer certaines fonctions à des établissements leur offrant une masse critique, des systèmes fiables, des économies d’échelle, des plans de continuité d’activité éprouvés et reposant sur une infrastructure technologique de premier plan. Au sein de bon nombre d’organisations, la réflexion porte sur l’arbitrage entre un investissement visant à mettre à niveau les systèmes existants et l’externalisation de la prestation. Le sujet de la table de négociation illustre bien ce questionnement : beaucoup de gérants considèrent encore que la négociation des ordres fait partie de l’ADN d’une société de gestion. Pourtant les métiers de la gestion et de l’exécution sont bien différents, d’autant plus lorsque la grande majorité des volumes sur les marchés organisés proviennent du market making et du trading algorithmique. L’externalisation de la négociation permet aux gérants de recourir à l’expertise des professionnels du trading, sur les meilleures places d’exécution et via des systèmes des plus efficaces.

Combiner nos offres et celles de partenaires nous rend plus efficients

Le « faire tout soi-même » est une tendance en déclin et ce constat vaut aussi bien pour les investisseurs institutionnels, les sociétés de gestion, que pour nous en tant que prestataire de services. L’exigence d’excellence, de complétude des offres et de constante innovation, poussent nos établissements à chercher les solutions les plus optimales pour nos clients. La diversité des besoins exprimés par nos clients nous incite à nouer des partenariats afin d’offrir plus efficacement de nouveaux services. La combinaison de nos offres avec celles de nos partenaires rend ces solutions combinées beaucoup plus complètes et résilientes. Nous pouvons citer MFEX spécialiste des services trading de fonds et de rétrocession de commissions, ou Simcorp, à travers notre offre CrossWise, sur les solutions front-to-back (de gestion de portefeuille, de table d’exécution et de middle office) avec lesquels nous avons noué des partenariats afin d’offrir à nos clients une gamme de services toujours plus exhaustive. Nous collaborons aussi avec des fintechs, qui nous apportent un service spécialisé sur des segments très spécifiques de la chaîne de valeur, venant aussi compléter notre offre de service digitale. C’est le cas par exemple d’Addventa, qui automatise la production des commentaires de gestion en langage naturel, ou Epsor, teneur de comptes et distributeur de solutions d’épargne salariale, qui nous permet d’étendre notre gamme de service à de nouveaux acteurs.

La période que nous vivons depuis quelques mois a fondamentalement changé notre organisation du travail. Nous devons en tirer des enseignements et poursuivre la digitalisation, l’automatisation de nos processus et nous adapter à de nouveaux modes d’interaction avec nos clients. Le tout digital nous pousse à donner à nos clients l’exhaustivité de leurs données de manière centralisée, en temps réel et sous les formes les plus variées : portail unique cross-métiers, bibliothèques d’API, … Nous devons aussi tous gagner en efficacité dans notre relation client – fournisseur, en généralisant l’utilisation des nouvelles technologies digitales. Par exemple, nous généralisons l’utilisation de la signature électronique pour tout type de contrats. En interne, les outils d’intelligence artificielle nous permettent de gagner en rapidité sur des taches très chronophages en automatisant la lecture et la validation de documents de KYC, les contrats, les prospectus de fonds. De même, la généralisation des chatbots appliqués aux outils usuels de communication entre institutions financières – comme Symphony -, permettent d’optimiser et améliorer l’expérience digitale avec nos clients.

Ces initiatives sont aussi dictées par un engagement fort de répondre à l’évolution des pratiques des nouvelles générations. Nous avons par exemple déployé un service d’alerte sur mobile, pour informer les gérants de souscriptions et rachats de montants importants sur leurs fonds. L’esprit de ce type de service est de redonner la main à nos clients en leur permettant de personnaliser leurs outils et recevoir précisément les informations nécessaires à leur quotidien professionnel.

La crise particulière que nous traversons nous oblige à adapter nos offres de services aux nouvelles demandes des clients et de leur réalité économique. La nécessaire digitalisation de ces solutions est un accélérateur de la transformation de notre industrie et un gage de sa résilience.

L'interview de Gautier Ripert, Chief Operating Officer, Carmignac

Quelles sont selon vous aujourd’hui les attentes d’une société de gestion en termes d’externalisation, vis-à-vis de son délégataire ?

Pour une société de gestion, une décision d’externalisation répond habituellement à deux objectifs : l’amélioration de l’efficience opérationnelle et la réduction des coûts. Cependant aujourd’hui, faire appel à un asset servicer doit permettre d’aller un cran plus loin, de bénéficier de nouveaux services dans une perspective de disruption technologique. Il y a quinze ans, la première vague d’outsourcing consistait à externaliser son middle office tel quel, à externaliser sa complexité. Ces dernières années, la démarche consiste pour le gérant d’actifs à s’adapter aux offres plus standardisées, mais aussi plus robustes et efficaces, des asset servicers et pour ces derniers à monter dans la chaîne de valeur pour offrir de nouveaux services, d’automatisation de certains process par exemple. Cet enrichissement des services est d’autant plus vertueux si l’asset servicer s’allie avec une plateforme technologique (telle qu’un outil de tenue de positions et de passage d’ordres pour le Front Office), afin de devenir vraiment l’extension naturelle du gérant, supprimant ainsi les risques inhérents aux ruptures de charge.

Quelles sont les nouvelles fonctions qu’il est pertinent d’externaliser ?

Développer des services autour de la donnée me semble recéler d’intéressantes perspectives. L’asset servicer dispose de beaucoup de données issues du gérant, sur l’inventaire de ses portefeuilles, ses transactions. Il doit être capable de lui offrir de nouveaux services, en matière de trading (front running, abus de marché), de conformité (KYC…), de gestion du risque de liquidité (avec des indicateurs sur l’actif et sur le passif des fonds), de production de reportings plus personnalisés…

Comment doivent évoluer les modes d’organisation des sociétés de gestion pour accompagner l’externalisation ?

Le contrôle de l’externalisation est clé. Nous devons rester vigilants, car nous externalisons des activités dont nous restons responsables. Les événements du premier semestre 2020 ont démontré la solidité du modèle externalisé en place chez Carmignac. Mais il est essentiel d’auditer la robustesse des plans de continuation, qui doivent être bien documentés, car nous avons pu constater qu’ils ne sont pas que théoriques, puisque certains ont été activés. Cependant, il serait contreproductif de reproduire les contrôles déjà réalisés par l’asset servicer, aussi afin de conserver une structure légère, il faut interagir avec lui pour recevoir les données, les résultats de ses contrôles

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