«Nous croyons au modèle de la franchise, pas à celui de gérant global intégré»

le 11/04/2014 L'AGEFI Quotidien / Edition de 7H

A Paris pour la conférence annuelle de M&G hier, Tidjane Thiam, DG de Prudential, détaille pour L'Agefi la stratégie de l'assureur britannique dans la gestion

- L'Agefi: Quelle place occupent M&G et la gestion d’actifs dans la stratégie de Prudential?

- Tidjane Thiam: M&G occupe une place vitale pour le groupe. La mission d’un groupe comme Prudential est simple: nos clients nous confient leurs fonds, et nous devons leur restituer, au moment où ils le souhaitent, une somme supérieure. La capacité à dégager de la performance à partir d’un investissement est au cœur de notre métier.

- Quel modèle de développement privilégiez-vous dans la gestion?

- Nous ne croyons pas à un modèle global de gestion intégrée. Au-delà d’une certaine taille, il est trop difficile de gérer une seule entité et les «déséconomies» d’échelle l’emportent. Il existe par ailleurs très peu de corrélation entre taille et performance, sauf si vous fabriquez des produits bon marché, de gestion passive, ce qui n’est pas notre stratégie puisque nous nous concentrons exclusivement sur la gestion active. C’est la raison pour laquelle nous n’hésitons pas à fermer des fonds qui ont trop de succès lorsque leur taille devient un frein à la performance.

- M&G n’a donc pas vocation à devenir mondial?

- Nous avons délibérément fait le choix d’avoir trois structures de gestion régionales. Aux Etats-Unis, PPMA gère 200 milliards de dollars. En Europe, M&G a porté ses encours à 290 milliards d’euros fin 2013. En Asie, nous avons lancé il y a deux ans la marque Eastspring, qui s’occupait auparavant des ressources du groupe et qui va devenir une société de gestion à part entière. Elle suit la même stratégie que M&G avec dix ans de décalage et compte 100 milliards de dollars d’encours. Au total, avec 700 milliards de dollars d’actifs gérés, nous pouvons nous comparer dans ce métier avec d’autres assureurs mondiaux.

- Comment concilier le développe-ment de ces trois sociétés?

- Nous croyons au concept de franchise. Nous appelons d’ailleurs nos gestionnaires des «franchise managers». Chacun gère son fonds comme il l’entend, est responsable de ses résultats, et récupère une partie des profits. Les gérants viennent aussi «pitcher» auprès de la direction des idées de développement. En contrepartie, ils bénéficient de toutes nos infrastructures. Nous leur donnons la capacité de bénéficier du meilleur des deux mondes, celui d’une boutique et celui d’un grand groupe. Ce fonctionnement a d’ailleurs permis le succès de M&G. A titre personnel, j’étais sceptique quant aux perspectives de développement de la société en Europe continentale, où la distribution est verrouillée par les banques. Mais j’ai misé sur un homme, qui a porté le projet et qui m’a donné tort. Tant que nous pourrons trouver des gérants de qualité, nous aurons de la croissance.

- Comptez-vous participer à la consolidation du secteur de la gestion d’actifs?

- Non. Les acquisitions, petites ou grandes, ne cadrent pas avec notre modèle, qui est fondé sur les hommes. Nous pensons que nous avons suffisamment de gens brillants en interne, que nous sommes capables de recruter, de former et de conserver. Les opérations de M&A sont toujours risquées et 80% d’entre elles se terminent par un échec. Monteriez-vous dans un avion qui a 80% de chances de s’écraser?

- Vous avez évoqué les canaux de distribution de l’épargne. A l’aune du développement du numérique, comment les voyez-vous évoluer, notamment ?

- Cette question reste très culturelle. En Grande-Bretagne, cela fait des décennies que l’on prédit la disparition des conseillers financiers indépendants (IFA), et ils croissent toujours. C’est la même chose en Asie. Nous vendons un contenu très émotionnel: le financement des études des enfants, de la retraite… Que ce soit avec les agents ou dans nos succursales, les clients asiatiques réclament toujours le face à face, bien qu’ils utilisent davantage les canaux digitaux qu’en Europe. Cela ne nous empêche pas de mettre un fort contenu high tech dans nos offres. En Indonésie, par exemple, tous nos agents sont équipés d’iPad, avec des applications qui contiennent notre offre et intègrent la dimension compliance. Nous fonctionnons en zéro papier, ce qui permet de diminuer les coûts.

- Prudential est très présent en Asie, mais qu’en est-il de l’Afrique?

- Nous avons lancé des activités au Ghana, mais le potentiel du marché va bien au-delà. Le nombre d’Africains qui gagnent plus de 20.000 dollars par an est supérieur à celui des Indiens. Dans le même temps, en dessous de 2.000 dollars par an, 70% des actifs sont détenus en cash. Les produits financiers sont encore très peu diffusés dans ces pays.

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