La Parole à… Luc Baqué, CEO Europe d’Alpha Financial Markets Consulting

La gestion d’actifs à l’heure de la consolidation

le 04/05/2017 L'AGEFI Hebdo

 Amundi et Pioneer, Henderson et Janus, Aberdeen et Standard Life : les rapprochements ont été nombreux entre sociétés de gestion au cours de ces derniers mois. Et les chiffres semblent confirmer une tendance longtemps annoncée pour le secteur : celle de la consolidation. On a compté en effet pas moins de 149 transactions à travers le monde en 2016. La France n’est pas en reste puisque la majorité des disparitions de structures concerne désormais des rapprochements et non plus des arrêts d’activité.

Il convient tout d’abord de noter qu’un nombre restreint de facteurs explique l’accélération des opérations capitalistiques depuis l’été : un environnement économique instable et une multiplication des innovations technologiques y contribuent pour beaucoup. Mais c’est sans conteste l’érosion accélérée des marges sous la pression combinée de coûts croissants et d’un glissement tectonique en faveur de la gestion passive qui se trouve au cœur de la mécanique de consolidation actuelle.

Côté revenus, c’est la question de la proposition de valeur pour les clients qui se pose avec le plus de force. Le thème est désormais structurant pour l’industrie et semble favoriser d’une part les grands établissements disposant d’une marque reconnue et d’une gamme complète de produits, et d’autre part les sociétés spécialisées dans une offre de niche – même si les multi-boutiques offrent une belle solution hybride à ces archétypes. L’espace entre ces deux grands modèles apparaît de plus en plus complexe à naviguer et la question de la taille critique y est devenue centrale.

De fait, la consolidation en cours distingue en premier lieu des opérations tactiques visant à intégrer une capacité de gestion. Là où la cible, disposant typiquement d’actifs sous gestion compris entre 1 et 5 milliards d’euros, enrichit l’offre de l’acquéreur, ce dernier procure à la fois l’accès à la distribution ainsi qu’une plate-forme de gestion globale. Les gérants multi-boutiques sont très actifs dans ce domaine. Viennent se greffer les opérations stratégiques des grandes sociétés de gestion, qui visent ces mêmes objectifs tout en réalisant d’importantes économies d’échelle. Leur but est clair : imposer un modèle standardisé tout en sécurisant leur base d’actifs sous gestion. La logique de synergies de coûts y est souvent dominante.

Depuis 2014, la progression des charges d’exploitation, autour de 10 % par an en France, constitue un véritable défi pour les gérants. Et l’intensité de l’effort réglementaire fourni par l’industrie depuis la crise n’y est pas pour rien. Les chiffres donnent en effet le vertige : 38 réglementations majeures et plusieurs dizaines d’autorités de régulation ! On comptait quotidiennement sur l’année écoulée une centaine de publications réglementaires en Europe et aux Etats-Unis.

Bien que ces coûts demeurent difficiles à évaluer, on peut estimer qu’ils s’échelonnent entre 0,5 point de base (pb) de l’actif sous gestion pour les gérants passifs et 1,4 pb pour les gérants actifs. Voilà qui dénote un lien étroit entre complexité de l’activité et coût réglementaire. Par ailleurs, la conformité donne lieu à de véritables économies d’échelle puisqu’une structure gérant 500 milliards d’euros voit la part de ces coûts fondre d’en moyenne un tiers par rapport à un gérant de moins de 250 milliards.

Et si la mise en œuvre des grands textes tels que MIF 2 ou Emir ont focalisé l’attention, on ne peut pas en déduire pour autant que les coûts réglementaires s’évaporeront une fois la déferlante passée. Un plateau a certes été atteint mais au moins la moitié de ces coûts s’avèrent récurrents, principalement du fait de l’augmentation du nombre d’employés effectuant des tâches liées à la conformité et d’un recours accru à des prestataires de services. Ce qui signifie qu’ils demeureront élevés pour les années à venir. A titre d’exemple, une société de gestion française produit aujourd’hui 46 reportings différents : la tâche n’est pas mince.

Est-ce suffisant pour annoncer l’heure de la concentration dans la gestion d’actifs ? Sans doute pas. Mais ajoutons-y une concurrence exacerbée entre les acteurs du secteur, des besoins d’investissements technologiques sans cesse croissants et des perspectives économiques incertaines et l’on acquiert une certitude : le paysage européen de la gestion d’actifs pourrait être bien différent dans cinq ans.

Depuis 2014, la progression des charges d’exploitation en France constitue un véritable défi pour les gérants

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