Les risques, une fonction renforcée chez les gérants

le 17/02/2011 L'AGEFI Hebdo

Les leçons de la crise ont été retenues. La gestion des risques est désormais un service à part entière, organisé et incarné.

Il aura fallu une succession d’électrochocs pour faire réagir les sociétés de gestion. Jusqu’à la crise, selon celles-ci, l’intégralité du risque financier était purement et simplement supporté par l’investisseur final, qui seul accusait les conséquences de la fonte de ses actifs. « Outre le risque opérationnel (fraude, passation d’ordres…), la perception du risque financier se résumait essentiellement aux risques de gestion financière (contrepartie, taux, change), rappelle Gilles Dunand-Roux, associé chez Mazars. Ainsi, les risques de liquidité et de valorisation, mais aussi de réputation étaient souvent assez mal appréhendés. »

Le premier coup de semonce est donné pendant l’été 2007. Plusieurs fonds monétaires, dynamiques, voire réguliers s’avèrent illiquides, les produits de titrisation - asset-backed securities, collateralized debt obligations, obligations high yield…  - ayant peu à peu infiltré les portefeuilles, au nom d’un rendement toujours plus élevé. « Pour certains gestionnaires, filiales d’établissements bancaires, ces produits toxiques ont pu être rebalancés au bilan de leur maison mère, afin de protéger la performance, faire face à de massifs rachats, mais également sauvegarder leur réputation, décrypte Flavien Duval, directeur des risques chez Edmond de Rothschild Asset Management (Edram). Résultat, un risque initialement porté par un tiers (le client, NDLR) ou estimé comme tel, est devenu un risque de compte propre. » Tandis que certains de leurs homologues indépendants n’ont pas eu d’autre choix que de fermer leurs fonds. Un an plus tard, le décrochage des marchés a poussé les gestionnaires à renoncer à tout ou partie de leur commissions de surperformance, là aussi pour limiter l’érosion des performances de leurs produits et éviter de nombreux retraits. « En somme, un phénomène de marché a de facto impacté le résultat des maisons de gestion », ajoute-t-il. Sans omettre que sous le poids de l’affaire Lehman Brothers et du scandale Madoff, « certaines sociétés de gestion ont dû puiser dans leurs fonds propres pour répondre à des retraits intempestifs », souligne Flavien Duval. Le vrai tour de force pour ces acteurs a alors été de mettre en place une surveillance minutieuse du risque, à l’image de ce qui se pratique dans les banques de financement et d’investissement (BFI), alors que le régulateur ne l’impose pas.

Réorganisation

Si « l’an I » de la gestion des risques n’a pas débuté en 2007, puisque cette fonction existait mais était dispersée au sein de différents départements (compliance, middle-office, contrôle interne…), l’une des initiatives des sociétés de gestion a été de séparer l’activité de gestion des risques des autres. Mais aussi d’incarner la fonction. « Historiquement, le rôle du ‘risk manager’ était de produire du chiffre, ce qui donnait l’impression de contrôler le risque, explique Aymeric Poizot, responsable du pôle Fund and Asset Management Rating de FitchRatings. Or, depuis la crise, on est passé d’une activité de ‘reporting’ à un ‘process’ de suivi plus ou moins rigoureux. »

C’est entre autres le cas de la Banque Postale Asset Management (LBPAM) qui, en 2008, scinde trois activités (compliance, contrôle interne et gestion des risques) communes depuis cinq ans, embauche Olivier Bibiano en qualité de directeur des risques et l’entoure d’une équipe de sept personnes (risk managers). Gestionnaire de plus petite taille, Edram a également rebattu les cartes entre ses différents départements et recrute Flavien Duval en octobre 2008. Ancien de la BFI tout comme son confrère Olivier Bibiano, Flavien Duval explique que son expérience bancaire et son profil technique ont fait la différence en raison « de la volonté de la maison de gestion de se développer à l’international mais également sur des produits d’investissement plus complexes ».

Cependant, la scission des activités n’a pas été suivie par toutes les structures. Natixis Asset Management (NAM) explique que son organisation, adoptée avant la crise, n’a pas été modifiée. « La direction de la conformité, des contrôles et des risques qui compte une cinquantaine de collaborateurs s’appuie sur trois silos : la direction des risques, la direction de la conformité et la direction des contrôles, énumère Abdel Bencheikh, directeur conformité, des contrôles et des risques (DCCR). La gestion du risque est donc un service de la conformité. »

Si NAM n’a pas renforcé numériquement ses équipes, la maison a « souhaité augmenter la séniorité des collaborateurs en favorisant des profils d’ingénieurs financiers ou d’anciens gérants de portefeuille », poursuit le DCCR. L’idée ? « Les gérants et les ‘risk managers’ doivent parler le même langage », insite-t-il. Du côté de LBPAM, Olivier Bibiano souligne d’ailleurs l’interprofessionnalité entre ses hommes et l’équipe de gestion : « Les ‘risk managers’ travaillent également sur le ‘desk’, au côté des gérants. Chacun de mes collaborateurs suit un périmètre bien précis (actions, ‘fixed income’, gestion diversifiée…), en conseil, alerte et contrôle. Nous avons un rôle de conseil et pas seulement de contrôle. Si, par exemple, la structuration du portefeuille du gérant se déforme, nous l’alertons en amont de sa décision d’arbitrage. »

Garde-fou

Homme de pouvoir, le directeur des risques doit afficher un certain leadership et être capable de défendre techniquement ses points de vue. « Véritable garde-fou, il est rattaché au plus haut niveau de l’organisation, doit être membre du comité exécutif et est complémentaire du directeur de la gestion », définit Gilles Dunand-Roux. Son terrain de jeu est très large. « Il a la possibilité de poser son veto lors de la création d’un OPCVM afin de tempérer certaines innovations marketing », indique Aymeric Poizot, et il n’est pas rare que dans certaines maisons, il accompagne les forces de vente lors de rendez-vous avec des institutionnels, les étrangers (fonds de pension, fonds souverains…) étant friands de ces rencontres. « Par ailleurs, un directeur des risques doit avoir une vision globale des projets de développement de sa maison, pour agir et ne pas simplement réagir a posteriori », souligne Olivier Bibiano.

Déploiement informatique

En outre, le renforcement de la fonction risque est bien sûr passé par des développements informatiques importants, portés par le responsable « afin de structurer différentes informations comme la valorisation des produits, le ‘pricing’ des sous-jacents, l’évaluation des risques ou encore l’optimisation des portefeuilles par rapport à différents objectifs », précise Olivier Bibiano. Chez LBPAM, les informations sont normées au sein d’un seul et même modèle de données alimentant un outil commun Algorithmics, comme dans une BFI. L’information est par conséquent la même pour tous. C’est cette idée qui a également guidé le grand chantier mené par Edram. Un système d’information unique a été créé pour être utilisé à la fois par les gérants (passage d’ordres, allocation, suivi des performances…), l’équipe du middle-office (suivi et vérification des confirmations de transactions, calcul des pertes et profits des positions, calcul et pré-validation des valeurs liquidatives…), l’équipe de reporting clients et le département risk management. « Auparavant, il fallait cinq fois plus de temps pour produire ces informations, rappelle Flavien Duval. Résultat, tout le monde a gagné en productivité. Mais surtout, nous délivrons des informations plus poussées comme le risque de liquidité qui relève aujourd’hui d’un modèle statistique interne. » Même volonté de produire des données plus techniques en interne du côté de LBPAM. « Aujourd’hui, nous sommes en mesure d’établir nos propres analyses, y compris sur des produits complexes (analyse actif/passif, estimation de consommation de capital dans le cadre de Solvabilité II, estimation de ‘cash-flow’ sur très longue période…) », retrace Olivier Bibiano.

Si les sociétés de gestion ne peuvent pas, à proprement parler, externaliser leur gestion du risque, « nous intervenons en qualité de support aux équipes de ‘risk management’ », commente Frank Talsma, consultant senior - risk & investment analytics, de RBC Dexia Investor Services. Calcul de la VaR (Value-at-Risk), stress et back testing…, cet administrateur de fonds doit passer au crible les portefeuilles afin de déterminer leurs risques ex post (base prospective) et ex ante (base historique). « Désormais, pour beaucoup de nos clients, nous analysons la sur ou sous-performance d’un fonds par rapport à son indice de référence ainsi que le niveau de risque pris par son gérant afin de s’assurer qu’il soit en ligne avec la politique d’investissement déterminée. Or ce souci de mesure de la performance ajustée du risque était moins exprimé avant la crise », fait savoir le consultant. La leçon a donc été apprise. Ce dernier insiste sur la nécessité croissante de regarder le risque de liquidité, intrinsèquement lié à la problématique de valorisation des sous-jacents. « D’ailleurs, l’application de Ucits IV en juillet prochain, poursuit-il, et l’obligation pour les fonds de mieux documenter leur risque de liquidité quotidienne, constituent un énorme chantier pour l’industrie particulière. »

A lire aussi