L'analyse de... Jean-François Boulier, directeur général d'Aviva Investors Europe

Le prix de la qualité

le 30/05/2013 L'AGEFI Hebdo

La gestion pour compte de tiers a connu une croissance phénoménale depuis trente ans grâce aux impulsions des ministres Monory et Bérégovoy, pères fondateurs en France des Sicav et des marchés financiers modernes. Le reste a été développé par une génération qui n'a vécu que la croissance, l'euphorie et un formidable succès de développement. Moins affectée par la crise que d'autres pans du secteur financier, la gestion souffre d'amples surcapacités, en Europe particulièrement. Plus de trente mille fonds ouverts aux souscriptions des épargnants ou investisseurs, des milliers d'autres dédiés car dans la chasse à l'épargne abondante en Europe, les stratégies de conquête ont dominé les comportements durant les années fastes. Sont-elles toujours appropriées ?

S'il est certes difficile de changer de cap, surtout par mauvais temps, il paraît toutefois suicidaire de conduire dans ce nouveau contexte une politique agressive d'acquisition de parts de marché à tout prix... Qui gagne à ce jeu stupide ? Pas même le client qui devra bien un jour faire face à la vérité du défaut de valeur ajoutée, car pour tenir les promesses, il faut mettre en œuvre des ressources talentueuses et coûteuses. La focalisation excessive sur la diminution des frais de gestion manque l'objectif de recherche de valeur ajoutée pour l'investisseur. Dans une thèse récente de l'Université d'Orléans, une chercheuse montrait que les meilleurs des fonds institutionnels pourtant faiblement tarifés battaient rarement leur indice de référence alors que les meilleurs fonds à destination des particuliers, beaucoup plus chers en termes de frais de gestion, affichaient des surperformances. Fort heureusement, ceux dont le métier est de sélectionner des gérants savent ne pas s'en tenir au seul critère des frais facturés. D'ailleurs, l'élimination de concurrents est-elle saine pour les clients ? Que de nombreux gérant actifs n'apportent pas de valeur ajoutée en comparaison à de la gestion indicielle n'est pas un argument pour asphyxier les gérants performants par un niveau trop faible de commissionnement. Du côté des entreprises de gestion, qui peut durablement vendre à perte ? Qui peut prétendre longtemps mettre en œuvre des ressources rares et les facturer en dessous de leur coût ? Au contraire de la tendance initiée par les

hedge funds qui ont à la fois tenté de maîtriser la volumétrie de certaines stratégies de gestion et de mieux valoriser les expertises mises en jeu, cette stratégie de vente agressive ne fait pas payer le prix de la qualité. Il est frappant de voir comment la plupart des marchés mûrs et compétitifs tiennent leurs niveaux de frais bien au-dessus de ce qui peu se pratiquer ces jours-ci en terre gauloise.

Deux idées simples dans ce contexte nouveau : ne pas vendre à perte et aligner les profits du métier avec la valeur apportée à ses clients. L'autorégulation des acteurs peine à s'imposer ici aussi. Pourtant, un œil plus attentif au coût des ressources nécessaires pour gérer un portefeuille, de l'investissement au contrôle en passant par la communication, devrait constituer un garde-fou. Comment d'ailleurs investir dans de nouvelles compétences sans pouvoir tirer un quelconque profit des activités existantes ? Les statistiques de coûts ne manquent pas, plusieurs enquêtes internationales font régulièrement l'état des lieux. D'ailleurs, les échanges d'information sont nombreux dans le secteur financier et permettent de juger des coûts et de leur variabilité au sein du marché français notamment. Ainsi, les bases de coûts de différents types de sociétés de gestion sont suffisamment connues de tous les acteurs du marché pour pouvoir en conscience appréhender le coût de gestion d'un répondant à un appel d'offres. Et s'il fallait aller plus en détail, l'activité d'une société de gestion n'étant pas très difficile à analyser, le coût de chaque composante de la prestation de gestion peut être estimé avec une assez bonne précision. Deuxième idée, lorsque la base de coûts permet d’assurer la qualité de gestion, le partage du succès au travers de commission de surperformance aligne les intérêts de l'entreprise de gestion et de ses clients. Pourquoi ne pas davantage avoir recours à cette approche déjà bien connue et rodée ? Ses avantages sont évidents, et ses inconvénients gérables : risque et période de mesure notamment peuvent être encadrés.

La gestion d'actifs peut s'exercer de multiples façons, industrielle ou plus artisanale. Mais elle ne le fera durablement de façon utile pour ses clients que si elle est profitable. La logique des coûts ou profits marginaux oublie que lorsque les coûts fixes sont trop importants et qu'il faut les réduire, les actes sous-facturés pèsent encore plus que les autres sur le compte d'exploitation. Faut-il rappeler que les gérants investissent tous les jours en jugeant de la justesse des stratégies et des résultats des entreprises dont ils mettent les titres en portefeuille ? Les cordonniers sont les plus mal chaussés dit-on ; est-ce une excuse pour que les sociétés de gestion soient gérées en déni de leur viabilité économique ? 

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