Les gérants se délestent du « middle office »

le 19/12/2013 L'AGEFI Hebdo

Montée en puissance de la réglementation oblige, les sociétés de gestion doivent se dessaisir de cette fonction.

Cette cascade réglementaire représente pour nous une véritable aubaine », se réjouit sans ambages un dépositaire. Entre le déploiement d’Emir (European Market Infrastructure Regulation), l’anticipation de Solvabilité II, l’application de la directive AIFM (Alternative Investment Fund Manager), les sociétés de gestion se trouvent dans l’obligation de faire face au développement d’infrastructures informatiques coûteuses et au recrutement d’experts, aux rémunérations parfois élevées. Les effets ne se sont pas fait attendre. Alors que le

back office(valorisation des fonds…) est externalisé en France de longue date, lemiddle office(mission de contrôle), lui, est une fonction que les gestionnaires ont dû plus récemment se résoudre à sous-traiter. « Nous avions moins de dix sociétés de gestion à nous confier leur ‘middle office’ en 2009, comptabilise Laurent Durdilly, directeur des produits et solutions du groupe Caceis. Elles sont désormais plus de 50, en cette fin d’année. »

Pour certains gestionnaires, le choix d’un outsourcingde l’ensemble dumiddle officeest apparu comme une évidence. « Dès la création de Tobam en 2006, nous avons décidé de ne pas nous charger de cette fonction, rappelle Yves Choueifaty, président et fondateur de cette maison de gestion. La gestion d’actifs est une très longue chaîne de métiers très divers qui va de la gestion à la distribution de fonds en passant par le ‘reporting’, le contrôle du risque, l’activité de règlement/livraison des titres… énumère-t-il. Or la solidité de cette chaîne est celle de son maillon le plus faible. » Pour lui, ne devaient être gardés que le front office et la commercialisation des fonds. « Nous ne souhaitons retenir que les fonctions qui font notre valeur ajoutée, celles que nos clients sont prêts à payer », lance-t-il

Pour Carmignac Gestion, le pas a été franchi en 2008, pour satisfaire à des ambitions commerciales. « Cela nous a permis d’absorber depuis cinq ans la croissance forte de nos encours et des volumes de transactions associés, sans contrainte d’effectif », développe Caroline Ribourel, responsable des opérations chez Carmignac Gestion. Une externalisation qui concerne aujourd’hui les principales tâches opérationnelles telles la confirmation des transactions, la tenue de positions, la gestion des opérations sur titres, les réconciliations avec les valorisateurs ou les banques dépositaires.

Deux périodes, les mêmes effets

Si AXA IM avait lancé le coup d’envoi en 2005 avec State Street (lire l’avis d’expert p.36), en France, l’outsourcingdu middle offices’est opéré autour de deux grands mouvements distincts. La crise de 2007 a révélé que l’industrie de l’asset managementn’était pas sans risque et que la fonte des actifs sous gestion s’accompagnait d’une diminution substantielle des marges de leurs acteurs. Certaines sociétés de gestion ont ainsi décidé d’appliquer une politique de contraction des coûts avec un recentrage sur leur cœur de métier : la gestion et la commercialisation des produits financiers. « Nous avons alors assisté à l’externalisation de la comptabilité des fonds (calcul de la valeur liquidative), mais également des fonctions de contrôle (calcul et suivi des respects des ratios, calcul et attribution des performances) », rappelle Hermin Hologan, responsable asset management de EY Financial Services France. « Cette maîtrise des coûts de fonctionnement trouvait sa solution dans l’‘outsourcing’ de ce qui n’apportait pas de valeur ajoutée au processus de gestion », poursuit Jean de Castries, senior partnerde Equinox-Cognizant

Difficile à quantifier, les économies réalisées sont néanmoins bien réelles. En cas de décollecte, la note à acquitter auprès de son partenaire est revue à la baisse, passant ainsi d’un modèle de coûts fixes à un modèle de coûts variables. « Généralement, la tarification appliquée est fonction des actifs sous gestion détenus par l’‘asset manager’ et/ou du nombre d’opérations effectuées, explique Jean-Baptiste Coiffet, associé responsable de la gestion d’actifs au sein du même cabinet. De plus, le prestataire a pour obligation de répondre aux contraintes d’évolution du marché notamment réglementaires, et c’est donc à lui de réaliser les dépenses nécessaires à l’adaptation de son organisation et des infrastructures informatiques. »

Puis une période plus récente a débuté en 2010 avec l’anticipation par les gestionnaires d’une avalanche réglementaire. « Depuis le mois de septembre, il ne se passe pas une semaine sans qu’un appel d’offres soit mené par un gestionnaire ou tout autre institutionnel touché par une évolution réglementaire », souligne Laurent Durdilly. Société Générale Services Securities (SGSS) s’est d’ailleurs mise en ordre de bataille dès 2007 en anticipation de la réglementation Emir. Cette réglementation vise la régulation des marchés de dérivés de gré à gré (OTC) et impose différentes obligations afin de sécuriser les échanges de contrats dérivés (lire aussi p.26). « Les maisons de gestion, toutes tailles confondues, peuvent donc être exposées à ces obligations nouvelles, décrypte Laurent Thuillier, directeur adjoint dérivés et middle officeau sein de SGSS. Entre réconciliation et valorisation des contrats dérivés et des appels de marges désormais quotidiens, la complexité de ces procédures est telle que les gestionnaires n’hésitent plus à se tourner vers des prestataires extérieurs. »

A cela s’ajoutent d’autres réglementations contraignantes : Solvabilité II qui oblige, par exemple, à une « transparisation » des fonds (refléter les risques de marchés auxquels sont exposées toutes les lignes d’un portefeuille) ou encore la directive AIFM qui impose d’effectuer un reportingsur plus de 300 champs auprès des autorités de tutelle. « Ces évolutions réglementaires ont un point commun : la qualité de la donnée et la capacité à la traiter », résume Raphaël Remond, président-directeur général de State Street banque. Résultat, après la mise en place d’expertises en matière de middle office, SGSS compte, en Europe, une soixantaine de clients, assureurs, asset managers mais aussi fonds de pensions.

Coté talents humains et compétences, le délicat sujet du transfert d’équipes est traité de façons diverses. Chez Carmignac, « [les] équipes de ‘middle-office’ ont été conservées en interne pour se concentrer sur des fonctions de contrôle »,se souvient Caroline Ribourel. En général, il y a dix ans, les transferts de personnel vers le prestataire étaient légion, une condition contractuellement établie et qui permettait aux dépositaires d’acquérir la connaissance nécessaire afin de garantir la qualité des services proposés. Ce phénomène est devenu moins systématique à mesure de la montée en charge de ces acteurs sur ces sujets. Néanmoins, l’allocation de ressources reste incontournable. Ainsi, Caceis n’a pas hésité à déployer d’importants moyens sur la gestion du collatéral. « En 2010, une douzaine de personnes était dédiées aux dérivés OTC, rappelle Laurent Durdilly. Elles sont aujourd’hui une cinquantaine. »

Nouveaux centres de profit

Même coûteux, le jeu en vaut la chandelle. Les perspectives commerciales sont à échelle internationale. Alors que tout fonds doit avoir un dépositaire local, cette obligation géographique n’est pas appliquée dans le cas de la sous-traitance du middle office. Cela a permis à State Street d’entrer sur le marché français en frappant un grand coup : « En 2004, AXA IM décidait d’externaliser, entre autres, les fonctions de valorisation, de comptabilité de ses fonds de droit français, mais aussi toutes les fonctions de ‘middle office’ et de ‘reporting’ pour l’ensemble de ses fonds de droit européen », illustre Raphaël Remond.

Chez les maisons de gestion filiales de groupes bancaires, l’externalisation de ces fonctions est… naturelle. Par exemple, BNP Paribas IP a externalisé sa table de négociation auprès de BNP Paribas Fin’AMS et ses activités middle officeet comptable sont sous la responsabilité de BNP Paribas Services Securities (BP2S). « Outre la rationalisation des structures de coût, ces externalisations permettent aussi la création de nouvelles structures opérationnelles, multi-clients capables de vendre leurs services au marché, y compris à des entités externes au groupe », relève Jean-Baptiste Coiffet. De véritables centres de profits sont ainsi créés. Enfin, qui dit externalisation, dit contrôle du prestataire par le gestionnaire. « Ce dernier reste en effet responsable vis-à-vis des porteurs de parts, appuie Jean-Baptiste Coiffet. Des contrôleurs de risques ou superviseurs, intégrés à la société de gestion, ont pour objectif de contrôler la bonne fin des opérations externalisées. » Néanmoins si la tendance à l’externalisation du middle office est nettement ancrée, quelques acteurs feraient machine arrière sur certains services. « Notamment sur le ‘reporting’ marketing destiné aux clients institutionnels », soulève Hermin Hologan. Un support précieux qui permet aux asset managers de maîtriser leur communication. Il est des fonctions qui resteront toujours hautement stratégiques

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