Les gérants affinent l’analyse de leurs investissements informatiques

le 23/06/2011 L'AGEFI Hebdo

Euroland Consulting a collecté des données auprès de sociétés de gestion afin d’offrir un outil de pilotage.

Ala fin du mois de juin, le cabinet de conseil Euroland Consulting publiera la seconde édition de son benchmark (comparatif) des coûts du système d’information dans les sociétés de gestion ou Co-Siam (Coûts du Système d’Information en Asset Managemenent). Basé sur la méthode ABC (Activity-Based Costing), très couramment utilisée dans le domaine du contrôle de gestion, Co-Siam permet de faire le lien entre les coûts liés à l’informatique et leurs affectations, en termes d’activités et de services rendus aux différents clients de la direction des systèmes d’information (DSI). Par coûts informatiques, Co-Siam entend les coûts des matériels d’infrastructures (PC, équipements réseaux, serveurs…), les licences logicielles, les ressources humaines affectées à l’informatique, ainsi que l’ensemble des achats de données.

Concrètement, Co-Siam présente entre 20 et 25 indicateurs permettant aux directeurs informatiques d’analyser leurs coûts de fonctionnement et de se positionner par rapport à la moyenne du panel. A côté de ces indicateurs, Co-Siam propose également un questionnaire qualitatif, rendant possible l’évaluation du service rendu du point de vue de l’utilisateur. « On a toujours besoin de se comparer sur ses coûts. J’utilise six ou sept indicateurs lors de mes présentations devant le comité exécutif, comme la part de l’investissement sur le total des dépenses informatiques, ou encore le coût des données de marché par opérateur de front-office », déclare Pierre Ernst, directeur des opérations de Dexia Asset Management et membre du panel Co-Siam.

Dans les sociétés de gestion, l’informatique représente le second poste budgétaire mais, souvent, elle est encore trop perçue comme un centre de coûts, autrement dit un mal nécessaire. « Co-Siam permet une amélioration du pilotage de la DSI avec une mesure des actions réalisées d’une année sur l’autre, une analyse des coûts sous plusieurs angles et une remise en cause de certaines idées reçues comme l’utilité de l’indice coût du SI rapporté aux encours gérés », affirme Pascale Gabriel, DSI de la société de gestion OFI-AM. Facile à calculer, ce dernier ratio, couramment utilisé dans la gestion d’actifs, n’est pas vraiment pertinent, à entendre les différents professionnels concernés. « Ce ratio n’est pas très parlant : s’il est question d’une société de gestion monosite et intervenant sur une seule classe d’actifs, il sera très faible. En revanche, si la gestion est plus diversifiée, la structure de ce ratio n’aura plus la même signification », explique Pierre Ernst. « Des benchmarks existaient déjà, mais ils manquaient de finesse et de pertinence sur les indicateurs clés du fait d’un déficit de connaissance métier des grands cabinets qui les produisent », souligne Pascale Gabriel.

Un panel représentatif

Pour fabriquer ces indicateurs, Euroland Consulting a, dans un premier temps, constitué un panel représentatif de sociétés de gestion, « regroupant tous les métiers de la gestion d’actifs », précise Pascale Gabriel. « Euroland Consulting m’a contacté en 2009 en m’annonçant vouloir lancer une analyse des coûts IT en descendant plus finement que ce qui se faisait habituellement. Cela m’a tout de suite intéressé car je venais de récupérer la responsabilité de la DSI de Dexia AM et je voulais mieux comprendre ses coûts et présenter de façon objective, en me situant par rapport à d’autres sociétés de gestion, une stratégie IT au comité exécutif », raconte Pierre Ernst.

Comme Dexia AM, cinq autres sociétés de gestion rejoignent le panel Co-Siam : OFI Am donc, ainsi que La Banque Postale AM, Groupama AM, Federal Gestion, filiale du groupe Arkea et Aviva Investors. En 2010, pour la seconde édition du benchmark, deux nouvelles sociétés sont venues compléter le panel : Covea Finance et Natixis AM. Euroland Consulting serait en pourparlers avec d’autres sociétés de gestion présentes à l’international. Pour Pierre Ernst, « pouvoir disposer d’outil d’aide à la décision comme savoir quels investissements informatiques sont nécessaires pour se développer dans tel pays serait très intéressant ». « Mais, prévient-il, il ne faudrait pas non plus que le panel s’étoffe trop pour conserver ce niveau de confiance du fait de notre petit nombre permettant des discussions constructives. »

Un dialogue renforcé entre services

Et des discussions sont nécessaires, entre les différents membres du panel, pour déterminer des nomenclatures d’activités et des référentiels de charges communs. « C’est une démarche collective et pragmatique reposant sur une définition des éléments à comparer et des indicateurs qui sont pertinents dans la gestion d’actifs, comme le coût moyen des données financières par gérant ou le coût des flux financiers rapporté au coût total du SI », détaille Pascale Gabriel. Mais s’il est facile de savoir combien a coûté un serveur, il est plus difficile de savoir à quels besoins il a réellement répondu - support, développement, exploitation… -, quelles ressources humaines y ont été affectées et quels clients internes en ont bénéficié (le front-office, les commerciaux, le middle-office…).

« Ce qui est compliqué dans cette démarche, c’est de rapprocher les chiffres de la DSI avec ceux du contrôle de gestion, rapprocher une logique économique d’une logique comptable », souligne Pierre Ernst. La collecte des données avant transmission à Euroland pour le calcul des ratios moyens nécessite donc un peu de temps. « Mais cela enrichit la communication entre la DSI, la direction financière et la direction générale qui disposent ainsi d’indicateurs communs. Cela permet à la direction générale une meilleure compréhension des coûts du système d’information, notamment la répartition entre investissements et entretien », approuve Pascale Gabrielle. Une décomposition très intéressante, surtout depuis la reprise des investissements après la crise financière qui les avaient gelés. « Avant la crise, les dépenses informatiques étaient, en général, comptabilisées comme des charges et n’étaient pas amorties comptablement. Elles ne pouvaient donc pas être considérées comme des investissements. Percevoir les projets IT comme des investissements et non plus comme de simples dépenses d’équipement donne une vision à plus long terme », analyse Pierre Ernst. Avec ce type de benchmark, les directions vont pouvoir affiner leur analyse que l’on pouvait caricaturer de façon binaire : notre SI nous coûte trop cher, ou nous n’investissons pas assez par rapport à nos concurrents.

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