Dossier Gestion actions

Concilier partage des compétences et réactivité individuelle des gérants

le 27/10/2011 L'AGEFI Hebdo

La collégialité grandissante de l'analyse et de la réflexion n'empêche pas les décisions de demeurer du ressort individuel.

Les soubresauts du marché depuis 2001 ont eu impact non seulement sur la stratégie des sociétés de gestion, mais également sur l’organisation de leurs équipes actions. « La forte progression des indices à la fin des années 90 a fait beaucoup de mal à la gestion fondamentale, explique Gilles Guibout, un gérant actions. La part de la gestion active est devenue assez faible et les gérants se sont souvent laissés téléguider par les analystes 'buy-side'. » Dans des marchés haussiers, il est plus aisé de faire de la performance. Mais depuis quelques années, les marchés sont devenus de plus en plus volatils, les risques se sont élevés et les rendements se sont contractés, d’où la nécessité d’une gestion plus active. Comme le rappelle l’un d’entre eux, « ce sont d’abord les gérants qui doivent sélectionner les valeurs ». Pour autant, compte tenu de l’accroissement des risques et de la complexité grandissante des marchés, cela ne se traduit pas forcément par le retour en grâce des gérants stars, mais plutôt par le brassage des compétences et la recherche de profils très expérimentés.

La fin des gérants stars

« La gestion est de plus en plus collégiale, note Thierry Carlier-Lacour, directeur associé du cabinet de recrutement Nicholas Angell. Ce mode de fonctionnement, initialement propre aux structures mutualistes, a tendance à faire tache d’huile depuis quelques années, en touchant en premier lieu les grandes gestions. Si l’on cherche des gérants stars, on les trouvera plutôt dans les petites structures à taille humaine. » Par « collégiale », Thierry Carlier-Lacour entend travail d’équipe et partage des compétences. « Chez Amundi, un gérant ne travaille pas de manière isolée, précise Romain Boscher, responsable mondial de la gestion actions. Les équipes qui gèrent les fonds selon un processus précis ont des tailles diverses, allant de quatre (comme sur les petites valeurs japonaises) à onze gérants (sur les marchés émergents) ». Dans chacun de ces fonds, les gérants se répartissent la cote selon différents critères propres à la thématique du fonds (sectorielle, géographique…). « Chacun met en œuvre le processus de gestion pour extraire les meilleures opportunités d’investissement qui sont discutées ensuite, poursuit Romain Boscher. Il ne faut néanmoins pas confondre travail en équipe et prise de décision collégiale. Le risque de cette dernière est d’aboutir à un consensus mou et à un manque de réactivité. C’est pourquoi il y a toujours, au sein de chaque équipe, un patron pour trancher. »

Dans d’autres sociétés de gestion, le brassage des compétences a été organisé d’une manière différente. « Nous avons fait évoluer l’organisation à partir de 2006, précise Gilles Guibout, gérant actions chez Axa Framlington, filiale d'Axa IM. Chaque gérant, tout en ayant la charge d’un fonds, assure aussi le suivi d’un secteur, ce qui permet d’apporter non seulement une bonne compréhension des enjeux et des problématiques spécifiques mais également un soutien et un partage de l’information au sein de l’équipe de gestion. C’est pourquoi l’on parle d’analystes-gérants. Mais il ne s’agit que d’une aide à la décision et chaque gérant reste seul maître à bord de son fonds. » Les analystes buy-side ont dû se mettre à la gestion et les gérants à l’analyse. « Ce mode de gestion présente plusieurs avantages, poursuit Gilles Guibout. Un analyste n’émet plus seulement des recommandations, il doit aussi être responsabilisé. Quant à la partie gestion, plus aucune décision n’est prise par défaut ; elle doit être clairement motivée. » Quel que soit le schéma adopté, les sociétés de gestion tentent de ne pas trop sacrifier la réactivité dont doivent faire preuve les gérants - surtout dans le contexte de marché actuel - sur l’autel du travail d’équipe.

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