DOSSIER Banques privées

Les banques privées Françaises sur la défensive à l'international

le 17/01/2013 L'AGEFI Hebdo

Les filiales des grands groupes hexagonaux optimisent leurs dispositifs pour rester dans la course.

Les sièges de BNP Paribas et de Société Générale Private Banking à Genève. Crédit photo : Valentin Flauraud/Bloomberg News

Pas facile d’imposer sa French touch. Face aux leaders Bank of America, UBS, Wells Fargo ou Credit Suisse, seul BNP Paribas flirte avec le Top 10 mondial de la gestion de fortune (lire l’avis d’expert). Pourtant, les banques privées des groupes français entendent être reconnues comme des acteurs mondiaux de premier ordre. Le discours reste optimiste : « Ce métier est un atout pour le groupe Société Générale par la qualité de son fonds de commerce, par sa contribution à la liquidité de la banque et par sa rentabilité intrinsèque », explique Patrick Folléa, directeur adjoint de Société Générale Private Banking (SGPB).

Mais SGPB, BNP Paribas et Crédit Agricole SA (CASA) ne se risquent plus à afficher des objectifs chiffrés comme par le passé. Peu pénalisées par les règles de Bâle III, les banques privées subissent en revanche le contrecoup des plans de deleveraging (réduction du bilan et des besoins de liquidités) de leurs maisons mères, qui limitent leurs investissements. En parallèle, elles doivent faire face à des coûts réglementaires croissants, alors que leur base de revenus subit deux coups de boutoir : le manque d’appétit des clients pour le risque, donc pour les produits à forte marge, et la remise en cause du secret bancaire qui affecte principalement Genève, où les trois banques françaises disposent de plates-formes importantes.

Sortie de pays

Dans ce contexte, après sa sortie de Bahreïn et l’abandon de projets à Moscou et à New York, SGPB a poursuivi ses arbitrages à l’automne. « Nous avons cédé notre activité au Canada et notre participation dans Rockefeller Financial Services aux Etats-Unis (respectivement à RIT Capital Partners et à Fiera Capital, NDLR) pour simplifier notre dispositif et nous permettre de nous concentrer sur nos principaux marchés », explique Jean-François Mazaud, nouveau directeur de SGPB. Cet ancien membre du comité exécutif de SG CIB, la banque de financement et d’investissement (BFI) du groupe, a remplacé en mars dernier Daniel Truchi, parti en catimini début 2012. BNP Paribas a de son côté fermé ses antennes au Portugal et en Hongrie, qui n’avaient jamais vraiment décollé.

Crédit Agricole, qui n’a officiellement pas réduit son dispositif, a réorganisé cette année son pôle de banque privée (hors caisses régionales en France) désormais coiffé par une holding commune au sein de CA CIB, la BFI de CASA. « Elle vise à rendre le métier plus visible et à fédérer toutes les

entités, auparavant logées au sein de CA CIB ou de CASA, dans le cas de CA Indosuez Private Banking (la branche française, ex-BGPI, NDLR), explique Christophe Gancel, directeur de la holding et ancien numéro un de CA Suisse. Elle compte une quarantaine de personnes basées principalement à Paris, dans les métiers de la finance, du juridique et de la compliance (conformité, NDLR), des ressources humaines et du marketing-développement ». Crédit Agricole Private Banking a aussi créé neuf lignes d’activité mondiales couvrant par exemple la gestion discrétionnaire, la sélection de fonds, l’immobilier ou encore le capital-investissement. La restructuration s’est achevée en octobre quand « notre succursale en Espagne a été rattachée à CA Luxembourg qui a vocation à porter notre développement dans toute l’Europe de l’Ouest », indique Christophe Gancel.

Chez BNP Paribas aussi, « nous continuons à mutualiser les savoir-faire. Pour les clients internationaux de la Suisse, du Luxembourg et d’Asie, nous sommes en train de mettre en place des outils de relations clients issues de l’ingénierie des marchés domestiques, avec une informatique commune basée à Singapour, annonce Vincent Lecomte, coresponsable mondial de BNP Paribas Wealth Management, en charge des marchés pour non-résidents (offshore). Nos process existants doivent être réalisés à coût moindre afin de dégager de nouvelles marges d’investissement pour de nouveaux services ».

SGPB mène une restructuration plus lourde, du côté des hommes comme des systèmes. L’arrivée de Jean-François Mazaud a entraîné un vaste jeu de chaises musicales, jusqu’à la nomination début janvier de nouveaux patrons au Luxembourg et à Monaco. « Nous avons réalloué certaines responsabilités à travers le réseau international dans une logique partenariale et d’optimisation des compétences aux postes clés », justifie Jean-François Mazaud. Au plus haut niveau, « le changement de gouvernance permet de renforcer le fonctionnement collégial. Désormais, notre comité exécutif compte trois patrons de pays (France, Suisse et Royaume-Uni) qui supervisent aussi d’autres zones géographiques, poursuit-il. Y siègent également un chief operating officer - poste nouvellement créé - en charge de l’informatique, des back et middle offices, des risques et du secrétariat général ; un directeur commercial et marketing et un directeur des produits et services ».

Chantiers informatiques

Cette réorganisation intervient alors qu’un faisceau d’indices désigne SGPB comme la banque condamnée récemment par l’Autorité de contrôle prudentiel à 500.000 euros d’amende pour des insuffisances dans la lutte antiblanchiment et le financement du terrorisme. Société Générale ne fait pas de commentaires, mais « nous voulons renforcer notre activité, constituée en ligne métier il y a quinze ans, par apport de départements de gestion de fortune existants, le rachat de banques très anciennes en Suisse et en Grande-Bretagne par exemple, mais aussi par croissance organique comme en Asie, déclare Jean-François Mazaud. Nous sommes entrés aujourd’hui dans une phase d’intégration et d’homogénéisation ». SGPB poursuit notamment ses chantiers informatiques pour améliorer ses outils de relation clients, de gestion de portefeuilles, de contrôle des risques et de banque à distance. « De nouveaux investissements sont prévus sur trois ans, avec un pic l’an prochain, indique le patron de l’activité. Cela doit nous permettre d’homogénéiser et de renforcer encore la qualité de service à nos clients dans un cadre réglementaire renforcé. » En parallèle, la banque privée a commencé à diminuer ses charges, en baisse de 4 % (à périmètre et change constants) sur les neuf premiers mois de 2012. Ses effectifs sont passés de 2.800 à 2.600 personnes au cours de cette période (voir ci-dessus), mais ses encours ont progressé de 3,9 %, à 88 milliards d’euros.

Pour continuer à croître, « nous voulons mieux ancrer la banque privée au sein de Société Générale en travaillant davantage avec les clients de la banque de détail en France comme à l’international, des financements spécialisés et de la BFI, pointe Patrick Folléa. Nous sommes en train de cartographier les réseaux du groupe pour voir où nous pourrions reproduire l’expérience réussie en République Tchèque, d’une banque privée apportant son expertise à une banque de détail sur un marché local ».

Ce modèle est déjà en vigueur, à une plus grande échelle, chez BNP Paribas. « Nous voulons rester leader en France et être une référence dans les autres pays, résume Sofia Merlo, coresponsable mondial de BNP Paribas Wealth Management, en charge du réseau onshore. Toutes les banques veulent faire de la banque privée mais nous avons l’avantage de l’antériorité, avec des collaborateurs et des systèmes d’information de haut niveau et adaptés à un environnement qui change en permanence. » Les réseaux du groupe drainent des clients pour la banque privée onshore (pour résidents) en France, Belgique, Italie, Luxembourg, principalement, au Maroc, en Tunisie et en Turquie dans une poignée de centres dédiés, et depuis tout récemment en Pologne et aux Etats-Unis via le réseau de Bank of the West. 250.000 euros d’avoirs financiers suffisent pour accéder à la gestion privée, contre 1 million ou plus dans la gestion de fortune traditionnelle. Les implantations récentes doivent encore faire leurs preuves mais BNP Paribas garde plusieurs fers au feu : dans son dispositif offshore, il met l’accent sur les fortunes de plus de 25 millions de dollars (19 millions d’euros) et sur l’Asie, qui représente plus de 10 % de ses encours.

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