Amundi redonne des couleurs à ses actionnaires

le 14/02/2013 L'AGEFI Hebdo

La société de gestion est prête à investir. Son autonomie lui va bien.

L’accueil des locaux d‘Amundi à Hong Kong.

Son logo est certes bleu, mais ce sont des tons chauds qu’Amundi apporte dans le paysage de la gestion française comme dans le tableau de ses actionnaires (Crédit Agricole SA - CASA - à 75 %, et Société Générale). « Au terme du plan stratégique de lancement, nous pouvons avoir une nouvelle vision à trois ans, indique Yves Perrier, son directeur général. Elle passera par la croissance organique, mais pourrait être complétée par de petites acquisitions complémentaires et un renforcement des équipes commerciales. » Pour la première fois cette année, Amundi ne réduira pas ses coûts : ils pourraient augmenter de 3 % à 6 %. Ainsi, depuis sa création début 2010, la société ne varie pas de perspective, cisèle son dispositif et trace ses ambitions : 1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion d’ici trois à cinq ans, contre 710,7 milliards en septembre 2012. Lorsque ses concurrents affiliés à des groupes bancaires français enregistraient des rachats à la fin du troisième trimestre, Amundi affichait une collecte nette de 10,7 milliards d'euros (L’Agefi Hebdo du 22 novembre). Au regard des derniers classements, la société devrait solder 2012 avec 15 milliards de flux et une hausse de 10 % de ses encours, surtout portée par un effet de marché.

Dans cette industrie de coûts fixes, c’est sur le socle des volumes fournis par les réseaux de ses actionnaires que s’est construit Amundi. Toutefois, en France, le gérant souffre toujours de la décollecte des banques de détail : elle pourrait s’élever à 11 milliards en 2012, si l’on estime son ralentissement à -1 milliard au dernier trimestre contre -2,7 milliards au troisième. « Les réseaux reviendront, certifie Yves Perrier. Avec des revenus sous pression, ils vont reprendre la collecte hors bilan. » Les sociétés dédiées à chaque enseigne - pour le marketing, l’appui commercial et la gestion sous mandat - se mobilisent pour les y inciter (lire l’encadré).

Evolution du dispositif

En attendant, la croissance d’Amundi est portée par la distribution externe, qui totaliserait 40 milliards d’euros d’encours aujourd’hui et 55 % de son produit net bancaire (PNB), contre un tiers à sa création (avec les sociétés d’assurances maison). Tout en développant l’épargne d’entreprise ou l’immobilier, le numéro neuf mondial par les encours a simplifié sa gamme de produits autour de trois grandes familles, mais aussi montré sa capacité d’innovation avec, par exemple, ses ETF (exchange-traded funds) qui totalisent environ 10 milliards d’euros d’encours. « Industrialisation et innovation : l’un sert l’autre », explique le patron d’Amundi. Son objectif est de construire, « par assemblage », « différentes solutions selon les clients avec des frais de gestion adaptés ». Augmentant ses encours, « notre coût de revient est le plus faible du monde : 10,8 points de base », avance-t-il. Amundi estime être numéro 5 mondial par son résultat brut d’exploitation (RBE, voir le tableau). En 2011, ses PNB et RBE avaient baissé par rapport à 2010.

S’il apparaît à contre-courant de ses concurrents français qui développent une approche multiboutique, le modèle d’Amundi fait finalement ses preuves. « Nous avons CPR AM (gestion quantitative active, NDLR) et BFT (banque de financement et de trésorerie intégrée en 2011, NDLR), qui ont conservé leurs marques et créent une émulation en interne, mais elles sont intégrées pour les risques notamment », insiste Yves Perrier. La contrepartie pourrait être un manque de souplesse. « C’est aussi ce qui justifie nos prises de participations telles que celle dans Tobam (17,5 %, NDLR) ou dans NexStage (7,5 %) », rétorque Yves Perrier.

Le dispositif d’Amundi évolue encore : les centres d’expertises, comme les places de distribution pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie. Parmi les premiers, Paris et Londres tendent à constituer une plate-forme unique sur le segment actions chapeauté par Romain Boscher (global head of equities). Londres va être étoffé, par le transfert d’une dizaine de collaborateurs français, mais aussi par le recrutement d’un patron global equites. Quant aux places de distribution, leur nombre continue de croître, en accompagnement des maisons mères, comme en Pologne (l’Italie est le deuxième marché d’Amundi, avec les agences Cariparma et Friul Adria de CASA, même s’il se dispute la place avec le Japon), mais pas seulement. L’expansion d’Amundi, qui se dote maintenant de global relationship managers (25 à 30 dans le monde), accentue son autonomie.

En Asie, « notre dispositif est sans doute le plus complet », relève Yves Perrier. Outre les centres de gestion de Tokyo (actions japonaises), Hong Kong (actions Asie hors Japon) et Singapour (obligations), la distribution est assurée directement dans ces pays (voir le tableau) ainsi qu’en Malaisie, en Australie et, depuis cette année, à Taïwan. « Nous sommes aussi présents à Brunei, nous avons un bureau de représentation à Pékin et nous voulons ouvrir en Thaïlande, ajoute le patron d’Amundi. De plus, nous disposons de trois coentreprises, dont nous détenons au moins 35 % du capital et que nous gérons, en Corée du Sud, en Inde et en Chine. » Sur ces deux derniers marchés, Amundi entend doubler ses encours en trois ans. En Inde, la société veut même passer du quatrième au premier rang grâce à son accord avec State Bank of India. C’est le nouveau défi de Thierry Mequillet - nommé senior executive officer pour les joint-ventures asiatiques - après avoir transmis en septembre dernier la direction d’Amundi Hong Kong à Xiaofeng Zhong (lire l’entretien). En dehors du Japon, qui est en Asie le premier centre en volumes d’actifs et celui où l’équilibre entre clientèles institutionnels et particuliers est le plus parfait (grâce à un accord avec la banque Résona), tous les autres marchés de la région doivent mettre l’accent sur la distribution pour passer de 70 milliards d’euros d’encours à 100 milliards sous trois à cinq ans.

Acquisitions ciblées

« A Hong Kong, nous avons recruté cinq personnes pour compléter l’équipe : 69 personnes dont 18 pour la gestion et une dizaine pour le commercial », précise Yves Perrier. L’enjeu est d’augmenter le taux d’équipement sur le segment des entités d’Etat et d’élargir le champ d’action. Pour cela, Amundi Hong Kong dispose de 31 fonds référencés auprès des autorités. Pour autant, la société ne peut pas prétendre tailler des croupières aux grands gérants américains dans le retail alors qu’elle est (hors Japon) au dixième rang sur les institutionnels et au quatorzième sur les particuliers. « Notre développement viendra aussi des ventes croisées entre Europe et Asie ainsi qu’entre nos différents marchés, indique Yves Perrier. Amundi Japon a pu remporter l’appel d’offres d’un institutionnel scandinave, nous pouvons vendre nos expertises Asie à des clients du Golfe, etc. »

Amundi manque néanmoins de sa propre offre en dollars. La société distribue les produits de TCW, « pour 6 milliards d’euros, lorsque SGAM (Société Générale Asset Management, NDLR) en vendait 2,5 milliards », souligne son dirigeant. Elle pourrait réaliser une petite acquisition aux Etats-Unis, à condition qu’elle apporte des synergies. Pour l’heure, la cession de TCW à Carlyle, annoncée le 6 février par son actionnaire majoritaire, Société Générale, n’a aucun impact sur Amundi : ni sur le plan financier, du fait des garanties prises à sa création pour couvrir tout risque sur les 20 % de capital qu’il en détenait, ni sur le plan commercial. L’accord de distribution est maintenu.

Or il vaut parfois mieux ne pas réaliser certaines opérations plutôt que de les surpayer. Après l’annonce de dépréciations massives de survaleurs par CASA, dont aucune ne concerne la gestion, Amundi doit moins regretter de ne pas avoir acheté Pioneer à UniCredit en 2011. Avec trois années de recul, Société Générale peut de son côté se féliciter d’avoir dû laisser SGAM être absorbé par ce nouvel ensemble. Pour autant, l’éventuelle mise en Bourse d’Amundi reste à la main de ses actionnaires.

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