Nouvelle feuille de route pour les DRH

Alors que les licenciements font plus de bruit que les recrutements dans les banques, la fonction doit orchestrer les mobilités internes qui s’accélèrent.

Par Soraya Haquani le 08/11/2012 pour L'AGEFI Hebdo

 
 
 
 

Nouvelle feuille de route pour les DRH

Plans de départs, réorganisations internes, recrutements revus à la baisse, collaborateurs inquiets... Propulsés en première ligne pour gérer les effets de la crise sur les salariés, les directeurs des ressources humaines (DRH) du secteur bancaire ont un agenda chargé. Auparavant centrée sur les recrutements et la marque-employeur, leur fonction a dû s'adapter aux transformations en cours au sein des banques. « Les DRH consacrent moins de temps aux recrutements externes et sont très impliqués dans les restructurations et les mobilités internes, constate Valérie Barthès, partner chez le chasseur de têtes CTPartners. La solution au gel des embauches est de se porter sur les reconversions en interne. De plus en plus d'établissements s'outillent pour cela. Par exemple, une banque française a créé un poste de 'chasseur de têtes interne' qui scrute les lignes de métiers qui pourraient être concernées par des reconversions ».

Les mobilités internes, qui tendent de plus en plus vers des changements de métiers (mobilité dite « fonctionnelle » ou « transversale »), absorbent particulièrement les DRH qui doivent les orchestrer, tout en évitant les heurts avec les salariés et les syndicats. « Les mutations sont très nombreuses, raconte Marie-Antoinette Tanguy, directeur des ressources humaines et de la formation au Crédit Mutuel Arkéa depuis quatre ans. En 2011, il y a eu 850 mobilités dans le groupe (après environ 650 en 2010), elles ont concerné près de 10 % des collaborateurs. Cette année, les mobilités se poursuivent encore sur un rythme soutenu. Nous avons une bourse des emplois en interne qui permet aux salariés d'identifier les métiers où il y a des besoins. Au début, il y avait un peu de méfiance, puis lorsque les salariés ont vu des parcours réussis, cela a créé un effet d'entraînement, certains ont osé se lancer, y compris en passant d'une société du groupe à une autre, avec un accompagnement approprié. » Elle-même issue d'une mobilité, la DRH précise : « Avant de rejoindre les ressources humaines du Crédit Mutuel Arkéa, j'étais directrice générale de Financo de 2006 à 2008 et auparavant, j'étais secrétaire générale de Suravenir. »

Fidéliser les talents

Au sein des groupes bancaires où la palette des métiers est à la fois étendue et très variée, les DRH sont aussi à pied d'oeuvre pour développer davantage les reconversions au sein de toutes leurs filiales. « Les mobilités internes sont plus importantes, c'est vrai. Elles nous permettent de fidéliser les talents car elles apportent aux collaborateurs des évolutions adaptées, estime Anne Mercier-Gallay, DRH du groupe BPCE depuis un an après avoir occupé la même fonction au sein du groupe Monoprix et évolué toute sa carrière dans les ressources humaines dans diverses entreprises. Nous avons lancé un 'observatoire des métiers' qui permettra d'évaluer les compétences requises, d'estimer si elles sont évolutives car certaines professions seront amenées à changer. » Pour accompagner les salariés, une cartographie des passerelles a été conçue et sera présentée aux organisations syndicales début décembre. « Les mobilités se font sur la base du volontariat », souligne la DRH de BPCE, où un accord sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) a été signé avec trois organisation syndicales majoritaires. « Sur la base de cet accord, nous bâtissons un référentiel des compétences sur les 'emplois repères' du groupe », indique Anne Mercier-Gallay.

En juillet dernier, une GPEC a aussi été signée au sein du groupe Crédit Agricole avec les syndicats (à l'exception de la CGT et du Syndicat national des agents du Crédit Agricole). Sur la base de cet accord, la mobilité interne sera davantage promue au sein de la banque verte. « Nous sommes de plus en plus engagés en matière de mobilité interne : la gestion des carrières doit permettre de construire des parcours plus transversaux, car certains métiers vont disparaître et d'autres vont se créer, déclare Pierre Deheunynck, DRH du groupe Crédit Agricole qui a passé vingt ans dans l'industrie avant de rejoindre la banque mutualiste en janvier 2009. L'enjeu de la mobilité interne est tout autant transversale que verticale. La mobilité est déterminante pour développer l'employabilité, même si le terme d'employabilité peut être mal perçu. A l'échelle du groupe CASA, 12.000 mobilités ont été réalisées en 2011. » Même au sein d'une institution comme la Caisse des dépôts (CDC), le sujet est d'actualité pour Jérôme Nanty, DRH du groupe depuis février 2008. « La mobilité interne est l'un des axes majeurs de la politique RH que nous souhaitons développer, affirme le DRH de la CDC, où un accord sur la GPEC a été conclu en février dernier. L'enjeu est de placer la mobilité, notamment transversale, comme une alternative d'évolution en développant une gestion de compétences et des outils de dialogue dédiés. Ainsi, nous avons mis en place un baromètre social commun à l'ensemble des entités, une bourse de l'emploi, Mobil'idée, offrant un accès permanent aux postes ouverts, ainsi qu'un dispositif de formation adapté, CDC Campus. Cela prendra du temps notamment en raison d'un certain nombre de freins culturels. »

Que ce soit sur le plan national ou international, les DRH eux-mêmes doivent être mobiles afin de garder le contact avec les salariés. « Je passe la moitié de ma semaine à l'étranger. Je me rends une fois par mois dans chaque pays pour rencontrer le management local et les collaborateurs, explique Pascal Maury, DRH du groupe BNP Paribas Real Estate. Depuis septembre, je suis allé à Hong Kong, à Singapour, au Royaume-Uni, en Espagne, en Italie, à Dubaï, aux Pays-Bas, et prochainement j'irai en Pologne, et de nouveau au Royaume-Uni, en Italie et en Espagne. » Dans d'autres situations plus délicates, il s'agit de préserver le lien avec les collaborateurs. Après l'annonce en septembre dernier d'une réorganisation au sein de la Banque de France qui prévoit la fermeture de certaines caisses en région, Frédéric Peyret, directeur général des ressources humaines (DGRH), a effectué des déplacements en province. « Je suis allé récemment dans une succursale où la politique de modernisation de la banque n'est pas bien vécue, raconte celui qui a passé 18 ans dans les RH à la Banque de France. J'ai passé plus de trois heures à expliquer cette réforme mais surtout à écouter le personnel, avant d'échanger plus précisément avec les cadres. »

Tensions

Evidemment, dans les établissements concernés par des restructurations, des tensions peuvent naître entre les DRH et les organisations syndicales. C'est à ce moment que ces professionnels doivent déployer tout leur talent de fins négociateurs pour maintenir le dialogue social, ou le renouer s'il se rompt. « Lors de la présentation du projet de réforme en comité central d'entreprise, il s'est produit une rupture pour des questions de forme, relate le DGRH de la Banque de France. Il a fallu cinq réunions de négociations pour parvenir à retisser les liens et aboutir à un accord sur le périmètre de travail d'un expert et le calendrier des consultations sociales qui permettront de traiter le fond du dossier. La perspective de ne pas arriver à un accord de méthode a été certainement pour moi une source de stress. J'avais face à moi une intersyndicale qui voulait rester soudée et nos échanges ont été longs, comme toute recherche de compromis avec des acteurs multiples. » Désormais associés à la stratégie des entreprises, les DRH du monde bancaire sont tous face à la même difficulté, celle de concilier des paradoxes apparents : optimiser les coûts et gérer « l'humain », anticiper les changements dans un environnement macroéconomique incertain, attirer des talents malgré les plans sociaux... « La gestion des paradoxes est une chose compliquée pour un DRH, confirme Pierre Deheunynck du groupe Crédit Agricole. Son rôle est aussi d'être prospectif ; difficile lorsqu'on est dans une projection incertaine du modèle des banques de demain. C'est ce qui est difficile et stressant pour les salariés. » Le stress des DRH ne doit en effet pas faire oublier celui des autres salariés.

 
 
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