Marasme dans la finance, restrictions budgétaires, contrôle des risques... « Les revenus des activités de marchés sont en dessous des coûts historiques dans un certain nombre de domaines et ce malgré un coefficient d'exploitation de 35 % à 40 % en 2007 », dépeint Thierry Pascault, vice-président d'AT Kearney. La crise des marchés a fait l'effet d'un bulldozer. Et si les grands établissements bancaires consacrent tous les ans 100 millions d'euros d'achat en prestations de conseil, ce budget devrait être revu à la baisse, comme le souligne Jean-Luc Biache, président d'Asset Technology : « Nous luttons pour maintenir le niveau des affaires et même si, pour nous, la crise génère des opportunités, elles sont la conséquence d'une exclusion du marché des sociétés de trop petite taille. » La récession crée une vision étriquée de la réalité, et les cabinets de conseil ont dû s'adapter à la demande des banques dont la réaction quasi instinctive est de réduire les coûts. « Nous sommes dans une situation d'urgence absolue, et de nombreux dirigeants ont besoin d'une vision extérieure pour projeter des revenus 2009 crédibles et annoncer les mauvaises nouvelles », observe Thierry Pascault.
Des stratégies de pénurie
Certains cabinets ont donc resserré les liens avec leurs clients en créant des ponts de coopération, comme chez Roland Berger qui développe « une approche maïeutique avec chaque client », ou chez Capgemini qui admet avoir anticipé la crise et ses conséquences par « la création d'un portefeuille de services et de compétences ». D'autres comme Ernst & Young se sont complètement réorganisés. Radwan Hoteit, associé en charge du secteur bancaire du cabinet, s'explique : « Nous avons changé notre organisation en juillet 2008, en regroupant toutes les compétences du secteur financier dans une même structure européenne qui nous a permis, au plus fort de la crise, la mobilisation d'équipes dans l'urgence. » Adaptations d'autant plus indispensables que la crise a bouleversé la demande des banques du jour au lendemain. Nicolas Bouzou, fondateur d'Astères, un cabinet de conseil en économie, témoigne : « Avant la crise, nous étions consultés sur des projets d'investissements mais depuis, nous travaillons sur des prévisions de sortie de crise qui donnent aux banques un scénario auquel se raccrocher. » Ainsi, les contrats qui portaient sur des systèmes globaux se transforment en missions d'expertise, comme le confirme Philippe Vidal, responsable de l'activité banque chez Accenture : « En temps normal, la préoccupation des banques est de financer la croissance, mais aujourd'hui, elles cherchent à accéder à des usines industrielles en limitant les risques. »
Pour faire face à cette obsession quotidienne des banques de réduire les coûts, les sociétés de conseil sont amenées à appliquer des méthodes radicales et rapides. « Nous avons élaboré un programme fitness pour la réduction des coûts : le BBZA, le 'budget base zéro accéléré', qui vise à revoir les missions et les modes de fonctionnement des entreprises », précise Christophe Angoulvant, directeur associé senior de Roland Berger. A poids égal avec la réduction des coûts (lire page 29), l'urgence de l'accompagnement est visible dans le contrôle interne et la gestion des risques car certaines banques ont besoin de reprendre la main sur les activités de front et de trading. Paramètres qui permettent à Bertrand Lavayssiere, directeur général Global Financial Services du Groupe Capgemini, d'analyser : « La dépression financière va changer de manière radicale la gestion de la banque tant du point de vue des risques que du modèle d'affaires en général. » Dans cette logique, les cabinets doivent apporter des solutions qui vont fluidifier les opérations de contrôle du risque en accompagnant le management. C'est sans compter les impacts de la crise sur l'environnement réglementaire, qui a entraîné une réflexion sur la révision des trois piliers de Bâle II. En prenant des jalons sur l'avenir, BNP Paribas a nommé un directeur de la supervision des risques. Radwan Hoteit estime à cet égard que « la gestion des risques prendra davantage de relief lorsque les nouvelles réglementations pour les banques seront promulguées ».
Autre urgence absolue des banques : la course aux liquidités asséchées par la crise. Les sociétés s'y sont pliées et Jean-François Dandé, directeur associé chez KPMG, concède : « Le cabinet s'est organisé au pire moment, en septembre, pour accompagner les clients dans leurs prises de décisions sur la gestion de liquidités. » Cette course prend des allures de quête du Graal et la collecte de l'épargne apparaît comme la manne destinée à activer le processus des liquidités. Les banques ont toutes entamé des chantiers pour proposer des offres dédiées et valoriser les clients à fort potentiel. Laurent Hellé, directeur associé chez CSA Consulting, prévient : « Nous allons vers une guerre des réseaux de la banque de détail qui va être exacerbée par la banalisation du Livret A, car le besoin de liquidités est tel pour les banques qu'il devient le nerf de la guerre. » Cette pénurie de fonds propres a aussi engendré une véritable réflexion sur la finance alternative, et notamment sur la finance islamique qui représente aujourd'hui 8 milliards d'encours à capter. « C'est un véritable enjeu car la crise a révélé les risques de la finance virtuelle comme le subprime, alors que la finance islamique exige de s'adosser à des biens identifiés », explique Gérard Maillet, directeur général d'Altime.
Travailler aux opportunités de demain
Ces orientations nouvelles vont restructurer la banque de détail dont l'activité va aider les établissements à surmonter la pénurie grâce au caractère récurrent de sa rentabilité. Et comme de toute récession découlent des opportunités, l'une d'elles s'accomplit dans la stratégie de distribution de la banque de détail que souligne Christophe Angoulvant : « Nous avons mis en place un programme qui permet d'augmenter le chiffre d'affaires de 15 % à 20 % en incitant les vendeurs à se focaliser sur les clients et les produits à potentiel. » Pour construire cette politique, la qualité de la relation client, négligée par les banques, s'impose désormais comme un axe vital. D'ailleurs, le directeur général de Sia Conseil, Matthieu Courtecuisse, admet y travailler : « Pour ne citer que le relevé annuel de frais bancaires qui est sorti en janvier 2009, il va encore créer de la grogne dans la clientèle et nous sommes en train de mettre en place des 'process' stratégiques pour rétablir la confiance. »
L'autre grande opportunité de la crise réside enfin dans l'industrialisation car elle génère des diminutions de coûts en mutualisant les besoins. Ce sont des méthodologies issues de l'industrie de type Six Sygma et, pour faire face à cette demande, le groupe Accenture a acquis en juillet 2007 le Gorge Group, société spécialisée dans cette méthode de management. « Ces projets amorcés en 2004 se sont accélérés du fait de la crise et nous adaptons aujourd'hui cette expertise à plusieurs banques », précise Philippe Vidal. Le contexte économique perturbé a ainsi activé des processus ébauchés, et si les financiers ont conscience que le monde de demain sera différent, ils demeurent désarmés devant les incertitudes de 2009. « Nous avons très peu de lisibilité sur la croissance et aucune mesure sur l'économie réelle, conclut Jean-François Dandé. Mais je pense pourtant qu'il n'y aura pas de bouleversements dans la manière d'accompagner les banques, même si, elles-mêmes, sont destinées à changer de modèle économique. »