A 33 ans, Guillaume Chambon a beaucoup bougé... au sein de la même banque ! Entré en 2000 au département M&A (fusions et acquisitions) de Société Générale, il saisit l'occasion deux ans plus tard de rejoindre une filiale de la banque à Madrid. Il est aujourd'hui à la direction financière où il occupe le poste de contrôleur financier stratégique. «Au départ, je n'envisageais pas forcément de faire carrière dans le groupe et finalement, il m'a donné les moyens de gérer mon évolution, et cette possibilité de mobilité m'a incité à rester», précise-t-il. De plus en plus, les banques aident leurs cadres à gérer leur carrière en interne en mettant des outils à leur disposition : évaluation, formation, proposition de poste en interne. Patrick Moreau, directeur du développement RH à la Caisse nationale des Caisses d'épargne (CNCE), explique : «Chez nous, 90% des évolutions sont le fruit de promotions internes, c'est un choix délibéré car le coût d'un départ est tel que notre intérêt est de conserver nos meilleurs éléments.» Raisonnement partagé avec les autres grandes banques, comme le confirme la directrice des ressources humaines (DRH) du groupe Banques Populaires, Bérengère Grandjean : «La culture d'entreprise se développe tout au long d'une carrière et l'accompagnement de nos collaborateurs constitue une vraie valeur car nous souhaitons les fidéliser.» Les banques construisent ainsi de véritables parcours d'évolution qui épousent aussi bien le désir de mobilité de leurs cadres que leur besoin en formation. La CNCE organise tous les dix-huit mois, dans toutes les entreprises du groupe, des comités de carrière où sont réunis le directoire, les DRH et les dirigeants en charge des cadres. Patrick Moreau précise : «C'est une journée où l'on discute de l'évolution d'une trentaine de cadres au niveau de la formation, de la mobilité et de l'évaluation.» De son côté, le groupe Banque Populaire a concrétisé fin 2008 sa volonté d'accompagnement, en signant avec l'ensemble des organisations syndicales un accord global sur la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Alors que l'équipe mobilité de BNP Paribas a soutenu 850 personnes en 2008 dont 60% de cadres. «Nous jouons le rôle un peu particulier de cabinet de conseil interne», observe Anne Corouge Guerreiro, RH à la gestion des mobilités chez BNP Paribas.
Valoriser les cadres et leurs projets
Au coeur de ces dispositifs se trouve souvent l'entretien professionnel avec le manager car il permet d'identifier le cadre avec ses motivations, ses évolutions et les outils à mettre en place pour le soutenir. Anne Corouge Guerreiro souligne : «Ce qui est important pour un cadre, c'est de bâtir un projet professionnel et d'être conscient des capacités acquises pour postuler à un autre poste.» Cette démarche, Emmanuel Carpentier, 32 ans, l'a testée. Entré dans le groupe BNP Paribas en 2000 comme auditeur interne chez Arval, il décide quatre ans plus tard de faire évoluer sa carrière. «Lors de mon entretien d'évaluation, j'ai formulé le souhait de rejoindre le contrôle de gestion d'Arval France et le directeur général m'a soutenu», relate-t-il. Aux fins de faciliter le recrutement en interne, les banques ont mis en place des bases d'annonces d'emplois groupe. «Lorsque j'ai voulu changer de métier, en complément de l'outil bourse à l'emploi, le DRH des M&A s'est mis en relation avec celui de la direction financière pour me proposer un nouveau poste», raconte Guillaume Chambon. Se mettre en dynamique de mobilité passe d'abord par une évaluation personnelle et professionnelle où les collaborateurs vont travailler sur la notion de projet professionnel. «Nous proposons des sessions de cinq jours qui permettent aux cadres de définir leur projet professionnel et de réaliser des simulations d'entretiens, explique Anne Corouge Guerreiro. Ils vont décortiquer les compétences acquises pour les traduire dans un nouveau projet.» Pour soutenir le cadre senior dans sa démarche de changement, le groupe Banque Populaire propose un parcours structuré par le bilan de compétences. «Nous le réservons aux les cadres ayant déjà un parcours professionnel de plus d'une dizaine d'années et qui souhaitent réorienter leur vie professionnelle», précise Bérengère Grandjean.
Ainsi, se définir par rapport à ses compétences prend un relief particulier en termes de mobilité interne et cette évaluation se fait de plus en plus à travers le «360°». Cette technique permet aux managers de se faire évaluer par leurs collaborateurs, collègues et supérieurs hiérarchiques à partir d'un même questionnaire. Ils comparent ensuite ces résultats avec leur propre évaluation d'eux-mêmes, en analysent les écarts pour en tirer des enseignements propres à progresser. «Les objectifs d'un éventuel 'coaching' sont souvent définis dans le cadre d'une évaluation 360°», remarque Michel Tobelem, senior client partner chez Korn/Ferry International. A côté des structures classiques de recrutement, le cabinet a mis en place un accompagnement DRH, destiné en partie au monde bancaire, où le coaching occupe une place primordiale. «Le rôle du coach n'est pas de conseiller mais de tendre un miroir, poursuit Michel Tobelem. Les banques utilisent souvent les coachs, notamment dans les métiers de la finance où l'on trouve des personnalités difficiles comme les traders ou les banquiers d'affaires qui, lorsqu'ils passent à des fonctions managériales, sont capables de faire des dégâts.»
Privilégier le recrutement interne
Monter un projet professionnel et changer de métier exige souvent une formation. Là encore, les banques chouchoutent leurs cadres et leur mitonnent des formations sur mesure. Quand Emmanuel Carpentier a souhaité passer d'Arval au groupe BNP Paribas pour occuper le poste d'assistant responsable grande relation, il a suivi des formations sur le financement, le commerce international et l'analyse financière et économique. Il précise par ailleurs : «Quand je suis arrivé dans mon nouveau poste, une personne a été désignée comme mon tuteur et mon interlocuteur privilégié pour toute question.» De son côté, la CNCE propose depuis treize ans à ses collaborateurs un parcours Essec, diplômant depuis deux ans. «Beaucoup de cadres qui ont suivi le parcours Essec sont aujourd'hui cadres supérieurs, voire dirigeants», précise Patrick Moreau. Le groupe est également actif dans le cadre de la formation continue, comme le remarque son DRH : «Nous vivons une fusion avec le groupe Banque Populaire et nous organisons des modules de formation pour les cadres afin qu'ils appréhendent ce qu'un tel procédé représente.» Mobilité ne rime pas toujours avec formation préalable ou a posteriori pourtant. Guillaume Chambon n'en a pas reçue car, explique-t-il, «les bases théoriques de mon nouveau métier étaient vraiment très proches de l'ancien».
Détecter les talents
Enfin, la détection des hauts potentiels est un outil qui prend de plus en plus d'importance dans les banques. Ces dispositifs s'adressent souvent à des cadres très jeunes, moins de cinq ans d'entreprise, et très diplômés. «Il s'agit en l'occurrence de fidéliser ces cadres, souligne Patrick Moreau. Ils rentrent dans un dispositif national qui nous permet de les connaître et de les préparer à devenir cadres supérieurs ou dirigeants.» Alors que BNP Paribas est en train de mettre en place ce dispositif, il est déjà bien rodé à la CNCE. Trente collaborateurs sont pris en charge par un cabinet spécialisé en "mentoring" et seront amenés progressivement à défendre deux grands projets professionnels à mettre en oeuvre dans les deux ans. A côté des dispositifs internes, des outils d'évaluation de potentiels sont réalisés par les cabinets de conseil, et mis en place ensuite dans les banques. Korn/Ferry International a élaboré un outil qui permet d'observer l'agilité d'apprentissage de ces cadres à potentiel. «Les demandes des banques sont d'autant plus importantes qu'un trou générationnel se creuse en raison des départs à la retraite, conclut Michel Tobelem. Dans une situation de crise, les organisations ne pourront pas le combler en recrutant à l'extérieur. Certaines banques aujourd'hui ont déjà du mal à attirer les talents.»