La prévision de trésorerie, un besoin stratégique

Dans un contexte où les financements sont plus compliqués, les entreprises ont affiné leurs méthodes et accru leurs marges de sécurité.

Par Thierry Zakhia le 23/02/2012 pour L'AGEFI Hebdo

 
 
 
 

On juge de la qualité d'une prévision quand elle est derrière soi. » C'est une évidence mais aujourd'hui, les entreprises ne peuvent plus se permettre de trop grands écarts dans leurs prévisions de trésorerie si elles ne veulent pas assumer des conséquences qui peuvent se révéler dramatiques. En effet, « depuis 2008, et récemment encore depuis l'été 2011, les entreprises doivent faire face à des conditions de financement plus difficiles, rappelle Myriam Radi, chef de marché trésorerie chez Sage, éditeur de logiciels de gestion. Les banques sont devenues plus frileuses à cause de la crise et elles doivent également se préparer à l'entrée en vigueur de normes prudentielles plus strictes (Bâle III) ». La crise a mis l'accent sur les problèmes de liquidités et « la trésorerie est devenue un indicateur avancé des difficultés de l'entreprise », souligne Emmanuel Quentin, vice-président stratégie marketing produit chez Kyriba, fournisseur de solutions de gestion de trésorerie.

Partant du principe qu'il vaut mieux prévenir que guérir, l'entreprise ne peut plus se permettre d'aborder la gestion de sa trésorerie de manière passive et se contenter d'une vision à l'instant T. « La prévision de trésorerie doit être envisagée sur le court et le long terme, note Mickaël Piffard Besnard, manager working capital services chez Ernst & Young (lire aussi l'encadré). L'horizon très court terme, que l'on appelle opérationnel, permet au trésorier et au directeur administratif et financier de gérer notamment les campagnes de paiement et d'agir efficacement sur le ‘credit management'. Sur un horizon de six mois à un an, les prévisions de trésorerie permettent d'anticiper et d'orienter les choix stratégiques de l'entreprise : comment financer les plans de développement, l'ouverture d'une filiale, le lancement d'une nouvelle activité... »
Des standards élevés
Ainsi, l'horizon s'est allongé et les mises à jour sont devenues plus fréquentes. Certains groupes n'ont pas attendu la crise de 2008 pour mettre en place des standards élevés en la matière, comme Vivendi qui avait connu les affres d'une crise de trésorerie en 2002. « Les filiales nous communiquent, tous les mois, des prévisions détaillées sur treize mois glissants, ce qui permet de commencer à appréhender l'année suivante, fait savoir Hubert Dupont-Lhotelain, directeur de la trésorerie du groupe. Même si cet exercice peut paraître contraignant, c'est un axe fort du groupe. Ces ‘reportings' sont utilisés pour établir des documents de synthèse hebdomadaire, en intégrant notamment les éléments liés au groupe comme les remontées et les versements de dividende, les échéances obligataires, les lignes de crédit... » Chez l'opérateur de satellites Eutelsat aussi, « les prévisions sont actualisées toutes les semaines, excepté pour les investissements où les données sont remises à jour tous les mois », indique Sophie Thevard, responsable de la trésorerie et des financements. Toutes les entreprises, compte tenu de la nature de leur activité ou de la fréquence de leurs flux d'informations, n'ont pas forcément besoin d'une actualisation hebdomadaire, mais « la prévision de trésorerie doit être mise à jour a minima tous les mois », conseille Mickaël Piffard Besnard.
La qualité de la prévision tient aussi - et surtout - aux sources d'informations qui sont prises en compte. « Le trésorier doit d'abord se poser une question primordiale : quelle sont les éléments d'information sur lesquels je dois me fonder ? Il faut donc qu'il capte l'information dans toutes les fonctions de l'entreprise (RH, achats, commercial...) afin de l'intégrer dans son outil de prévision », expose Emmanuel Quentin. Il s'agit donc de mettre en place un système pour faire remonter l'information. « Nous avons deux personnes à la direction de trésorerie en charge des prévisions et qui sont fréquemment en contact avec les filiales, pour garder des relations à visage humain, précise Hubert Dupont-Lhotelain. De ce fait, les prévisions envoyées par nos filiales nous paraissent beaucoup plus fiables et nous n'appliquons pas de clés de probabilité. »
Marge de sécurité

D'autres entreprises n'ont pas de tels moyens mais adoptent des approches plus affinées que par le passé. « Elles veulent des outils plus flexibles afin de pouvoir faire évoluer leurs modèles de prévision et d'incrémenter de nouvelles sources d'information, tant au sein de l'entreprise, qu'en dehors (‘scoring', taux...), constate Myriam Radi. On tend à aller vers des services connectés. » Elles veulent aussi comparer fréquemment leurs prévisions au réalisé afin de corriger les éventuelles erreurs dans le modèle de prévision. « Elles peuvent pour cela utiliser des fonctions (photo) permettant de calculer des écarts de position à différents instants (début de semaine versus fin de semaine par exemple), explique Emmanuel Quentin. Ce suivi va permettre de réajuster les montants prévisionnels régulièrement en étant au plus près de l'activité réelle. C'est d'autant plus primordial que l'horizon de prévision est en train de s'allonger. Une petite erreur au départ peut avoir un grand impact à l'arrivée. »
Parallèlement à des prévisions plus pointues, les entreprises s'accordent une plus grande marge de sécurité. Chez Vivendi, si la crise et le durcissement des conditions de marché n'ont pas entraîné un changement des méthodes de prévision de la trésorerie, ils ont néanmoins eu un impact « sur le degré de confort que le groupe s'impose dans ses lignes de liquidité, relève Hubert Dupont-Lhotelain. Il y a cinq ans, on se contentait de 2 milliards d'euros de liquidité prévisionnelle. Après la crise, ce matelas de sécurité est passé à 3-4 milliards d'euros et nous avons actuellement près de 6 milliards d'euros de lignes de confort ».
Des méthodes adaptables
Même constat chez Eutelsat. « Nous gardons toujours une marge dans notre évaluation en prenant en compte une hypothèse d'un décalage d'encaissement de 10 % sur quelques jours, explique Sophie Thevard. Nous gardons également un matelas de sécurité sous la forme de lignes de crédit non tirées. Ainsi, au 31 décembre 2011, nous disposions de crédits revolving non tirés de 680 millions d'euros. » Cette marge peut paraître faible à certains, mais chez Eutelsat, les flux de trésorerie sont plus prévisibles qu'ailleurs. « Cela tient au fait que les clients qui louent la capacité de nos satellites développent d'importantes bases installées d'antennes pointées vers ces satellites, créant un lien technique qui favorise la signature de contrats à long terme, poursuit Sophie Thevard. Ainsi, notre carnet de commandes dépasse les quatre ans de chiffre d'affaires, avec une durée moyenne résiduelle des contrats de plus de sept ans. Par ailleurs, nos satellites sont assurés en cas d'échec au lancement pour la totalité des investissements avec un règlement qui intervient généralement, le cas échéant, dans les deux à trois mois. » Les méthodes de prévision ne doivent donc pas être uniformes, mais s'adapter à la nature de l'entreprise et de son activité. D'ailleurs, Eutelsat a fait le choix de développer en interne un outil adapté à sa situation particulière.

L'importance stratégique prise par les prévisions de trésorerie déteint aussi sur le trésorier (lire l'entretien). Chez Vivendi, les documents de synthèse sont présentés deux fois par mois dans un comité de trésorerie qui est composé du directeur financier, des deux directeurs financiers adjoints, du directeur du plan et du budget, du directeur de la trésorerie, du directeur de la comptabilité, du directeur de la consolidation, du directeur des relations investisseurs et du directeur de la fiscalité groupe. Cet aréopage est bien la preuve de l'importance qui est accordée au trésorier. Car si ce dernier veut réaliser des prévisions pointues, il a besoin de la coopération de tous les services de l'entreprise. Cela suppose aussi une décision stratégique de celle-ci pour l'imposer. Mais toutes les sociétés n'en sont pas encore là.

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