Low cost » : le terme agace les banquiers ! Aucun ne se reconnaît dans ce concept qui évoque encore trop le service minimum offert par certaines compagnies aériennes pour un tarif, il est vrai, très bas. Pourtant, à l'heure où la puissance publique doublée des associations de consommateurs encourage, voire contraint, le secteur bancaire à plus de transparence et à la baisse de ses tarifs, le concept pourrait séduire le grand public désormais plus enclin à changer de fournisseur afin de mieux maîtriser son budget.
L'étude publiée par Précepta en octobre 2008, intitulée « Banque et assurance face au low cost, quelles stratégies gagnantes ? », souligne l'évolution du comportement des consommateurs qui « adoptent désormais de véritables stratégies d'achats différenciées et raisonnées pour minimiser leurs dépenses [et font du] ‘low cost' un argument marketing décisif dans les stratégies de vente ». Reste néanmoins à le définir précisément : « Un concept mal maîtrisé » selon l'étude qui propose pour définition « une stratégie de différenciation par le bas, qui combine une domination par les coûts et un ‘business model' vraiment différenciant. » Ce modèle repose sur la compression des coûts, la modification radicale de la chaîne de valeur (voir le schéma page 33) et une offre réduite à l'essentiel.
Dans le secteur bancaire, l'intérêt du low cost est aussi qu'il bannit les packages et permet de souscrire chaque produit indépendamment des autres, donc uniquement ceux correspondant aux besoins du client, avec une transparence tarifaire nouvelle. Les offres à bas prix ont été lancées d'abord sur les produits les plus rentables comme les investissements en Bourse, l'assurance vie ou le crédit à la consommation : des produits finalement peu complexes à appréhender et pour lesquels le tarif est un véritable élément de différenciation. Reste que les acteurs qui ont choisi ce modèle ciblent la clientèle aisée, alors que ces tarifs attractifs auraient sans doute pu séduire davantage les personnes à budget contraint.
Sur le web
Dans les faits, le low cost appliqué à la banque revient à parler des banques en ligne car l'économie se fait d'abord sur le réseau de distribution : pas (ou peu) d'agences, du personnel en moins donc moins de conseil, des clients plus autonomes qui réalisent leurs opérations en ligne et peuvent toujours recourir à un centre d'appels pour plus de précisions.
Ainsi, l'un des seuls acteurs bancaires low cost à offrir aujourd'hui une gamme complète est Boursorama Banque, issue du courtage en ligne et désormais réputée « banque la moins chère » selon plusieurs comparatifs. « Notre rentabilité est construite sur un réseau de distribution réduit [14 agences, NDLR], sur une marge plus faible compensée par des volumes d'opérations importants et sur l'industrialisation des processus », résume David Langlois, directeur commercial et marketing. La plate-forme informatique et l'organisation sont essentielles dans ce modèle économique fondé sur le placement des encours des comptes courants et des comptes titres, qui permet de financer la gratuité de certains produits. L'effectif en France atteint 500 personnes pour environ 200.000 clients, et le PNB par employé dépasse les 300.000 euros contre moins de 180.000 dans les principales grandes banques, selon Boursorama.
Autre exemple, la banque en ligne ING Direct a choisi un modèle « low cost, high service » dont l'objectif est « de réduire les coûts au minimum pour donner plus au client ». « Nos coûts sont trois à quatre fois moindres que dans les autres banques, souligne Ariel Steinmann, vice-présidente en charge du marketing. Nous sommes 350 personnes pour gérer 750.000 clients, toutes les opérations se font en ligne et nous n'avons pas des kilomètres de vitrine d'agences à entretenir. L'économie vient aussi d'une organisation différente, des capacités de négociation de notre service achats et d'une moindre prise de risque dans nos placements. » Quant aux coûts marketing, indispensables pour faire vivre la marque, ils sont maîtrisés grâce à des méthodes éprouvées dans d'autres pays et dupliquées en France, ce qui permet d'identifier les comportements et les profils réceptifs à l'offre d'ING, et ainsi d'investir à bon escient.
Standardisation et automatisation
Dernier arrivé sur le marché du courtage en ligne, Binck Bank promet des prix cassés sur la passation d'ordres en Bourse (5 euros). Une offre rendue possible par « un processus largement standardisé, la centralisation de l'exécution des ordres, l'automatisation au sein d'un seul back-office situé aux Pays-Bas », explique Matthijs Aler, directeur général de la succursale française. A cela s'ajoute « une machine marketing très efficace », comprenant des outils de ciblage et de gestion de ses campagnes de publicité permettant d'afficher des « coûts d'acquisition deux à trois fois moindres que ceux des concurrents directs ». Binck Bank compte ainsi déployer de nouveaux services prochainement et devenir à terme « le plus grand courtier d'Europe ».
Mais le développement du low cost ne se fait pas seulement grâce à des prix bas. ING met certes toujours en avant le « sans frais », tout en réalisant très régulièrement des offres promotionnelles sur des placements à taux amélioré. Mais pour gagner encore plus de clients, la banque élargit son offre au compte courant, produit universel, et s'adresse ainsi à une clientèle plus jeune et très internaute. Boursorama Banque, quant à elle, mise sur les services : « Nous n'utilisons aucun produit d'appel pour gagner des clients, toute notre gamme est tarifée au plus bas en permanence, explique David Langlois. Notre offre comprend les services des banques traditionnelles mais moins chers, voire gratuits, avec de nouveaux outils fonctionnels. »
Car la banque en ligne permet d'aller plus vite : toutes les transactions sont prises en compte immédiatement, autorisant une gestion instantanée, y compris des contrats d'assurance vie. Et de nouveaux services la rendent très pratique, comme l'Easy-chèque (envoi de chèque par la banque pour le compte de ses clients) ou Cash@Dom, la livraison d'espèces à domicile ou au bureau. Prochaines innovations : l'assurance vie en gestion sous mandat et le crédit immobilier tout en ligne. Pour Boursorama, la seule limite à l'innovation est la maturité des clients.
Habillage marketing
Une vision plutôt avant-gardiste, qui mise sur l'autonomie grandissante des consommateurs comme moteur de croissance. Mais elle n'est pas partagée par tous : Damien Bourgeois, directeur marketing banque et épargne d'Axa France, constate au contraire que « de plus en plus de clients recherchent de l'accompagnement et du conseil, notamment dans le choix d'un produit financier correspondant à un projet de vie, comme un crédit immobilier ou une assurance vie. Ils ont besoin d'être conseillés pour faire le bon choix ». C'est pourquoi Axa Banque, créée à partir de Banque Directe, est distribuée par les réseaux habituels de l'assureur, tandis que la relation bancaire s'opère ensuite à distance. Le modèle, qui n'est pas low cost à proprement parler, tout en étant compétitif, s'est bâti sur un objectif de fidélité : plus le client utilise les services d'Axa Banque, plus il a droit à des réductions, y compris sur ses produits d'assurance. Un modèle un peu à part, donc.
Les banques traditionnelles observent de près le phénomène et proposent quelques offres qui s'apparentent au low cost par leur tarif, mais sans vraiment changer leur fonctionnement : le Crédit Agricole a, par exemple, conçu l'Autre Carte, une carte de paiement à autorisation systématique, avec des restrictions d'utilisation comme les retraits aux distributeurs automatiques de la concurrence facturés 0,90 euro. Vendue 14,90 euros par an, elle semble être vouée à fidéliser une clientèle jeune qu'il faudra ensuite faire monter en gamme. Chez LCL, « la banque à un euro » a été lancée à la rentrée 2008 sous forme d'offre promotionnelle temporaire destinée aux étudiants : un package à petit prix qui a surtout servi à la conquête de nouveaux clients, en attendant de rentabiliser l'investissement au bout de plusieurs années.
Dans ces cas, le low cost reste un argument marketing qui ne remet en cause ni l'offre globale, ni le fonctionnement de la banque. Néanmoins, cela prouve que l'argument tarifaire trouve un écho auprès du public, même s'il n'est pas suffisant à motiver le changement de banque. Toutefois, les jeunes générations nées avec internet et moins réticentes au changement pourraient plus facilement se laisser tenter, dès lors que leur compréhension des produits financiers grandit.