Annoncée pour juin 2012, l'absorption de HSBC Private Bank France par sa maison mère a déjà eu un effet concret: le départ mi-mai à la Banque Postale de Daniel Roy, qui présidait l'activité. Le projet, lui, suit toujours le long cours de la consultation des partenaires sociaux. Si cette fusion-absorption doit permettre à HSBC de faire monter en gamme sa banque privée en France, le rapport de l'expert mandaté par le comité central d'entreprise en souligne aussi l'autre objectif: redresser la rentabilité d'une activité en perte de vitesse.
La disparition de HSBC Private Bank France en tant qu'entité juridique s'accompagnera d'un transfert partiel de clientèle en direction du réseau. Il faudra désormais un patrimoine de 3 millions d'euros pour être client de la gestion de fortune. Environ 2.500 comptes migreraient donc vers le segment «Upper Premier» de la banque de détail et seront servis par le centre des Champs-Elysées, à Paris. Près de 4.000 comptes resteraient dans le périmètre gestion de fortune proprement dit.
Voilà pour la montée en gamme. Dans ce nouveau périmètre, HSBC France tablerait sur une croissance de 20% des revenus de l'activité entre 2012 et 2015. Quant aux charges, elles seraient réduites de 10%. L'objectif est de ramener, à l'horizon 2015, le coefficient d'exploitation à 55% environ. Ce dernier flirtait avec les 100% en 2009. La banque ne commente pas ces chiffres.
Les comptes sociaux annuels de la filiale publiés au Balo témoignent des effets de la crise. Entre 2007 et 2010, le produit net bancaire de HSBC Private Bank a plongé de 35%, malgré un redressement l'an dernier (+10%). Le résultat brut d'exploitation est tombé dans le rouge en 2009, et davantage encore en 2010 (de 20 millions), un exercice cependant marqué par des éléments exceptionnels et conclu sur un bénéfice net de 6,6 millions.
Au niveau mondial, la gestion de fortune de HSBC a pâti comme ses concurrentes de la conjoncture, mais aussi traversé deux affaires préjudiciables à son image: le scandale Madoff et le vol de fichiers clients à Genève. L'expert du CCE cite aussi des maux plus spécifiques à la France. Le taux d'infidélité des clients, plutôt élevé (8% à 10%), s'expliquerait en partie par celui des banquiers privés de l'établissement depuis 2007. La base de coûts reste aussi trop élevée par rapport aux 10 milliards d'euros d'encours, qui font de l'ex-CCF un acteur de taille moyenne sur son marché national.