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’avais entendu dire que chez Pernod Ricard, on donnait sa chance aux jeunes », se souvient Emmanuel Babeau. A 40 ans, et quatorze ans après son arrivée dans le groupe au poste d’auditeur interne, l’actuel directeur général adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard incarne parfaitement cette tradition. A l’époque, la possibilité d’une progression rapide avait contribué à la décision du jeune auditeur, alors en « formation supérieure » chez Arthur Andersen, de rejoindre le groupe mondial de spiritueux. Pour autant, l’univers de Pernod Ricard avait aussi joué un rôle central.
Certes, le nom Pernod Ricard reste la vitrine du groupe, mais le fonds de commerce s’est développé à vitesse grand V. Tout d’abord à l’occasion du rachat pour 3,2 milliards de dollars de 38 % des activités vins et spiritueux de Seagram en 2001, où Emmanuel Babeau, en qualité de directeur du développement (fusions-acquisitions), s’était occupé de certains aspects de la transaction, reportant directement à la direction générale. Puis, et surtout, avec l’acquisition d’Allied Domecq en 2005 en partenariat avec Fortune Brands pour 10,7 milliards d’euros. Entre-temps, notre homme a été nommé directeur financier du groupe. « Quand on travaille à la holding, on est très vite connu du top management », glisse-t-il.
De l’audace
L’acquisition d’Allied Domecq n’est évidemment pas que l’affaire exclusive du comité exécutif. Au-delà de l’expertise nécessaire à la conduite des différents chantiers techniques, cette transaction a supposé une forte capacité de mobilisation des différentes équipes de la direction financière. « Une de mes préoccupations constantes était de m’assurer que tout le monde progressait de façon cohérente sur le projet », résume Emmanuel Babeau. Certains métiers comme ceux du pôle développement, des financements (lire l’encadré) ou de la communication financière étaient en première ligne. D’autres, dont le juridique et fiscal ou encore l’équipe de la consolidation, ont également été très sollicités. « Lors de l’acquisition, nous avons hérité des obligations d’Allied Domecq auprès de la Securities & Exchange Commission (SEC). Nous avons donc, entre autres, été obligés de produire, pour l’exercice clos au 30 juin 2006 un rapport 20-F dans des délais très courts », rapporte Olivier Gaspérin, directeur du contrôle de gestion et de la consolidation.
Cette opération majeure, qui vaut à Pernod Ricard la place de dauphin mondial du secteur des vins et spiritueux derrière Diageo, accélère l’histoire du groupe. « Il fallait de l’audace car nous avons absorbé plus gros que nous », juge Emmanuel Babeau. De fait, en contractant un crédit d’acquisition supérieur à 9 milliards d’euros, le groupe français avait nettement dégradé son ratio d’endettement. Un risque mesuré toutefois : « Lorsque l’on dispose d’une forte visibilité sur la génération de cash-flows, comme c’est le cas de Pernod Ricard, il semble pertinent d’optimiser l’effet de levier au profit des actionnaires », justifie Emmanuel Babeau. Reste que cette opération a été consacrée par le titre de directeur financier de l’année qui lui a été attribué par la DFCG et Le Figaro fin 2006. Un prix qui, pour celui qui l’a reçu, « relève avant tout d’un mérite collectif ».
En dépit de l’intensité des efforts fournis pendant cette période d’environ 18 mois au cours de laquelle le groupe a clôturé un exercice fiscal de 18 mois pour s’ajuster sur son principal concurrent, la « déprime post-natale » a été de courte durée. A la direction financière comme dans le groupe, de nouveaux projets sortent en permanence des cartons. « Emmanuel fourmille d’idées nouvelles, observe Gilles Bogaert, directeur de l’audit et du développement (F&A). Sans être hyperactif, il n’en est pas moins très très actif. » Toutefois, le chef d’équipe, qui revendique un fort niveau de délégation pour, dit-il, « éviter les goulets d’étranglement », sait laisser le champ libre à ses adjoints. « Après avoir été très présent au moment de ma prise de fonction, il a su progressivement desserrer son niveau de supervision, précise Gilles Bogaert. Par exemple, dans les phases d’intégration post-acquisition, il me confie l’essentiel de la coordination des opérations. »
Le directeur de la communication financière et des relations investisseurs, Denis Fiévet, est certainement le meilleur témoin de cette aptitude à faire confiance. « Si le top management est présent pour les road-shows de Paris, du Royaume-Uni et des Etats-Unis, j’effectue généralement seul les road-shows dits secondaires, ainsi que le développement de la relation avec les brokers », explique le responsable.
La culture de la mobilité
Encouragée par Emmanuel Babeau, la communication transversale entre ses adjoints est facilitée par les relations de proximité tissées par les managers au gré de leurs différentes affectations à la holding ou en filiales. « J’ai connu huit affectations différentes depuis mon arrivée il y a dix ans dans le groupe. Ma connaissance des patrons de filiales est un atout au jour le jour », commente Denis Fiévet. « La holding se nourrit de collaborateurs qui ont fait des passages dans les filiales, renchérit Olivier Gaspérin. La mobilité fait partie intégrante de la culture du groupe. » Une mobilité synonyme d’un turnover très faible puisque la moyenne d’ancienneté des salariés du groupe est de dix ans. Au-delà de ces intersections de parcours, les cadres financiers du groupe sont réunis une fois par an lors d’un séminaire dédié. Fortes de cette cohésion, les relations de travail à la direction financière s’établissent dans un climat direct et décontracté, caractéristiques revendiquées par Emmanuel Babeau. Avec, comme principale contrepartie, une exigence forte en termes de résultats.
De toute façon, le DGA Finances se dit comblé par son poste : « Pour prendre une image footballistique, la fonction financière permet de jouer à tous les postes sur le terrain. En défense parce que nous sommes les gardiens des chiffres, au milieu de terrain en raison de notre rôle de coordination de toutes les fonctions de l’entreprise, et en attaque à l’occasion des opérations d’acquisition. » Dès lors, le poste de directeur financier constituerait un tremplin privilégié vers la direction générale. « En théorie, le directeur financier est idéalement placé pour comprendre les différents leviers de croissance d’une entreprise. Le poste de directeur général suppose d’ajouter à cela une vision stratégique et une capacité à fédérer autour d’un projet », conclut Emmanuel Babeau.
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