Des parcours sur mesure pour la génération « Y »

Bousculées par ces actifs de moins de 30 ans, les entreprises de la finance doivent imaginer de nouvelles trajectoires professionnelles.

Par Romain Giry le 06/12/2012 pour L'AGEFI Hebdo

 
 
 
 

Illustration: Cire

Nos jeunes collaborateurs approchent nos emplois comme un produit de consommation courante. C'est à nous de leur donner envie de rester en leur proposant des carrières intéressantes », affirme Jean-Marc Mickeler, associé responsable de la marque employeur chez Deloitte. Comme ce groupe d'audit, nombre d'entreprises du secteur financier ont compris que c'était à elles de s'adapter à la fameuse génération « Y » qui désigne les 18-30 ans, et non l'inverse. Ultra-connectés, souvent contradictoires et spécialement impatients, ces individus envisagent leur carrière avec cette devise : bouger, découvrir, évoluer. Et plutôt en dehors des frontières françaises. « Leur terrain de jeu et d'expression est le monde, c'est la génération Erasmus. Dès leurs études supérieures, on leur donne la possibilité et l'envie de pousser les frontières », rappelle Manuelle Malot, directrice des carrières de l'Edhec, où vient d'être créé le New Gen Talent Centre, laboratoire dédié à la détection et au développement des jeunes talents. Leur soif d'expérience ne se dément pas une fois en poste : « Ce sont des carriéristes, ils veulent évoluer rapidement et osent le revendiquer, contrairement aux générations précédentes », relève Antoine Lecoq, directeur exécutif senior chez Page Personnel. Face à ces attentes clairement exprimées, les acteurs du monde financier s'efforcent d'apporter des solutions. Certains sont relativement en avance, comme les grands cabinets d'audit (Mazars, Deloitte, KPMG, PwC...). D'ailleurs, KPMG vient de lancer une chaire « générations talents » avec l'école de management Essca afin d'élaborer des méthodes de management qui leur soient propres.

A l'inverse, les banques connaissent des difficultés structurelles pour répondre à ces besoins, en raison de la « très forte diversité de leurs métiers et à un fonctionnement cloisonné, notamment pour la mobilité internationale », estime Florent Diesting, professeur à l'Ecole supérieure de commerce de Pau. Quant aux petites structures (sociétés de gestion, petits cabinets d'audit, banques privées...), les problématiques d'évolution de carrière ne les préoccupent pas outre mesure : « Elles sont à l'origine moins sensibles au développement de leur marque employeur, explique Adrien Bouvier, cofondateur du site spécialisé WallFinance. Elles ont plus tendance à se positionner du côté du savoir-faire et de l'épanouissement professionnel que sur la mobilité. » Derrière le sujet de la mobilité se profilent deux grands enjeux : l'attractivité de la marque employeur et la fidélisation des « gen Y ». « Répondre aux demandes des Y est une manière de les inciter à postuler, puis de s'assurer leur attachement au groupe et à la marque, analyse Antoine Lecoq. C'est aussi un moyen de les garder motivés et impliqués dans leur travail. »

Changer de métier

Pour éviter que ses salariés, jeunes comme expérimentés, aient l'impression de stagner, Jean-Marc Cros, DRH du Crédit Agricole Ile-de-France, mise sur la promotion comme tremplin pour la mobilité : « Nous souhaitons faire de la diversité de nos métiers une diversité accessible. Pour cela, nous disposons d'un schéma de promotion interne : dès que l'on détecte un potentiel évolutif, nous actionnons les leviers de la mobilité. En retour, nous attendons du collaborateur un investissement exemplaire. » Depuis janvier 2012, 87 % des recrutements de cette caisse régionale ont concerné des moins de 30 ans, en grande partie pour le réseau. S'il n'y a pas de dispositif spécifique pour les jeunes, des mobilités fonctionnelles sont possibles. Par exemple, un jeune conseiller particuliers en agence a pu devenir « analyste d'activité succession », puis « chargé d'activité succession » et enfin « chargé d'affaires succession », ces deux derniers postes étant de niveau cadre. Chez KPMG, les « digital natives » (nés avec le numérique) peuvent manifester leurs envies grâce au programme Global Opportunities récemment créé. « Les opportunités d'emploi à l'international sont mises en ligne sur l'intranet du groupe et les jeunes collaborateurs peuvent postuler dans 120 pays sans avoir à attendre le processus d'expatriation classique au bout de la quatrième année », précise Sylvie Bernard-Curie, associée chez KPMG et DRH grands comptes. Mazars privilégie de son côté la méthode du « feedback » auprès des managers. « Notre système de 'mentoring' et de suivi des carrières personnalisés nous permet de connaître leurs souhaits de mobilité métier ou géographique et de tout mettre en oeuvre pour y répondre », assure Laurent Choain, DRH du groupe.

Attention, trop de mobilité peut nuire. « Nos clients nous reprochent parfois le turnover, raconte Jean-Marc Cros. Stabiliser nos collaborateurs est essentiel pour être plus efficace. Certes, les Y sont impatients mais lorsqu'on argumente, ils comprennent. » Mais alors, comment les fidéliser ? En jouant sur des éléments comme la quête de valeurs, l'équilibre vie privée/vie professionnelle, ou encore le cadre de travail. « Ces dernières années, les banques et les groupes financiers ont essayé de créer un nouvel environnement de travail plus agréable, plus détendu, moins formel, souligne Julia Lemarchand, analyste chez eFinancialCareers. Un peu à l'image du campus Evergreen du Crédit Agricole, du nouveau siège de BNP Paribas Cardif, ou même des bureaux parisiens de PwC où a été mis en place un espace bien-être. » Dorloter les « Y » a pour effet de lier ces derniers durablement à l'entreprise, mais aussi de leur faire entrevoir une perspective intéressante : « Rester dans la même structure pendant dix ou quinze ans reste le moyen le plus efficace pour accéder au top management », fait remarquer Adrien Bouvier. De la mobilité, donc, mais avec modération...

 
 
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