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Banques Privées

Des gisements de synergies et de rentabilité à exploiter

- Une étude d’Eurogroup Consulting revient sur un certain nombre de défis à relever afin de renouer avec la rentabilité - Les banques privées doivent faire face à deux enjeux majeurs, l’un au niveau du développement, l’autre de l’efficacité

Par Anne-Laure DECLAYE le 20/04/2012 pour L'AGEFI Actifs

 
 
 
 
Une succursale banque privée LCL à Paris. Photo: PHB/Agefi

Une succursale banque privée LCL à Paris. Photo: PHB/Agefi

Baisse des encours sous gestion, allocations d'actifs plus prudentes, ventes de produits moins rémunérateurs, les banques privées, pour lesquelles la gestion financière constitue la principale source de revenus, sont invitées, pour ne pas se laisser étrangler, à se renouveler. Les enjeux ne sont pas nouveaux, mais pour rester dans la course, mieux vaut identifier les possibles efforts de rationalisation, axes de développement et relais de croissance à mettre en oeuvre.
Une étude du cabinet Eurogroup Consulting revient sur les différentes problématiques auxquelles vont devoir faire face les banques privées dans les années à venir. Qu'elles soient traditionnelles ou issues de banques universelles, toutes, en fonction de leur histoire, de leur clientèle, de leur stratégie, de leurs ambitions, ont la possibilité de trouver des vecteurs de croissance et de rentabilité.


Un réservoir de clients dans le réseau à exploiter...
Pour les banques universelles, la question reste toujours la même : comment organiser et optimiser la remontée de la clientèle patrimoniale du réseau vers la gestion privée ? A l'exception de BNP Paribas, régulièrement citée par les observateurs du secteur pour avoir su exploiter de manière efficace les synergies internes - ce qui a assuré sa croissance ces dix dernières années -, tous les autres établissements, sociétés commerciales ou groupes mutualistes, cherchent encore à améliorer leur dispositif bien que certains acteurs n'en fassent visiblement pas une priorité.
Premier soutien à solliciter, celui de la direction générale. C'est elle qui doit insuffler la volonté de disposer d'une banque privée forte et imposer qu'à tous les échelons, cette directive soit appliquée. Les réticences sont d'autant moins prononcées - mais elles existent - si la gestion privée appartient à la banque de détail plutôt qu'à la gestion d'actifs, puisqu'il n'y a pas de transfert du produit net bancaire (PNB) d'une ligne métier à une autre.
Par ailleurs, la politique de rémunération de chacun des collaborateurs se doit d'être efficace et identifiée par tous. Certains conseillers avouent encore aujourd'hui ne plus comprendre, par sa complexité, leur propre système d'évaluation. Quoi qu'il en soit, « l'inventaire des portefeuilles ne doit pas dépendre du bon vouloir individuel. Après examen des bases clients,la remontée de clientèle doit être régulière et surtout, automatique. Ce mécanisme, qui peut pourtant obtenir des taux de transformation importants (le client accepte d'être suivi par la banque privée, NDLR), est loin d'être appliqué partout », explique Cécile Huntzinger, directrice chez Eurogroup Consulting

... et à qualifier.
« Il y a un vrai travail d'analyse et de qualification de la base clients à mener »,poursuit la consultante. Sans parler du défi non encore relevé de la connaissance clients (avoirs à l'extérieur, aversion au risque...), malgré les enjeux réglementaires, les banques universelles sont encouragées, au minimum, à utiliser les données dont elles disposent : l'âge, le statut actif (flux) ou inactif (stock) du client, le lieu de résidence de celui-ci. En somme, réaliser une étude marketing basique afin d'identifier le potentiel de sa base clients. « Les banques ont les outils pour le faire, mais dans bien des cas, elles ne le font pas », remarque Cécile Huntzinger.
Aussi, un dispositif de gestion ne doit pas être construit par rapport à l'organisation de la concurrence mais par rapport aux caractéristiques de sa propre clientèle. « Il sera toujours temps, lorsque les synergies internes auront été exploitées, d'entrer dans une logique concurrentielle », explique-t-elle.
Et puisqu'ils opèrent en grande majorité une segmentation par les encours, les établissements sont invités à fixer des seuils d'entrée adaptés à leur fonds de commerce.

Le potentiel en dehors de la banque de détail.
Pour les grands groupes bancaires, les échanges de bons procédés avec leurs banques d'affaires, autre moyen de conquête, restent minoritaires, en partie à cause des montants très importants des opérations traitées par ces dernières. Ce qui n'est pas le cas de certaines banques privées traditionnelles qui, a contrario, usent de ces contacts de manière systématique, d'autant plus qu'elles n'ont pas à faire face au problème de la propriété du client. Cette relation est même un élément représentatif de leur modèle économique, la banque privée constituant un amortisseur à la variabilité de l'activité de banque d'affaires.
Au-delà d'une forte tradition de collecte directe(événementiels, bouche-à-oreille, recommandations), elles continuent, de leur côté, à développer activement les canaux de distribution externe, conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI) ou family offices, ce qui est encore peu le cas des banques universelles.

Recentrage de l'offre financière et relais de croissance.
D'après l'étude d'Eurogroup Consulting, il reste un potentiel de développement du côté du volet financier, surtout pour les banques universelles dont la part des clients équipés de mandats de gestion est bien plus faible que pour les banques privées traditionnelles qui font de la gestion financière leur coeur de métier depuis toujours.
S'ils réussissent leurs entrées en relation, les conseillers n'arrivent pas toujours à vendre une prestation, ce d'autant plus qu'ils méconnaissent parfois le produit. La banque privée traditionnelle affiche ici une longueur d'avance grâce à la proximité qu'elle entretient avec le gestionnaire. A l'inverse, dans un grand groupe, la société de gestion concentre davantage son attention sur les clients institutionnels que sur ceux de la banque privée. Un constat à relativiser cependant au regard des initiatives entreprises, par exemple, par Société Générale Private Banking qui possède sa propre structure de gestion ou par BNP Paribas Banque Privée, qui dispose d'une équipe de gérants dédiée à sa clientèle.
S'il reste des efforts à conduire sur le sujet, force est de constater que la gestion financière n'a plus la cote auprès des clients. Les produits les plus rentables (produits de gestion alternative, produits structurés) ont souffert de leur manque de lisibilité et de leur caractère risqué.
Dans un contexte de forte baisse des revenus issus de la gestion, les banques privées se tournent de plus en plus vers des offres non financières susceptibles d'assurer leur croissance (art, immobilier, philanthropie, prévoyance...)


Gagner en efficacité.
Au-delà des opportunités de développement qui restent encore à étudier, renouer avec la rentabilité passe aussi par une amélioration organisationnelle constante, voire une réduction de dépenses. Cette dernière option a d'ailleurs souvent été privilégiée pour faire face aux difficultés financières de ces dernières années (L'Agefi Actifs n°459 pp. 10 à 12). Grâce aux synergies produites au niveau du groupe, les gestions privées des banques universelles présentent un coefficient d'exploitation (part des charges d'exploitation dans le produit net bancaire) plus faible que celui des banques traditionnelles mais plus élevé que dans le réseau. Dans les deux cas, cet indicateur révèle une efficacité des banques privées moins grande qu'avant la crise.
S'ils sont liés en partie à la taille de la structure, les coûts du front et du back-office dépendent également du positionnement plus ou moins haut de gamme de la banque et de sa stratégie de manière générale. Tous acteurs confondus,ces coûts gagneraient, le plus souvent, à être révisés pour être optimisés.

Gérer le précieux temps des conseillers.
Toucher aux frais associés à l'activité commerciale demande une certaine pédagogie, en premier lieu auprès de la direction générale qui, bien souvent, s'interdit de mener toute action relative à la fonction de banquier privé sous peine de contrarier les intéressés trop souvent sollicités par la concurrence. Et pourtant, il y aurait des progrès à faire, d'après le cabinet de consultants, à commencer par revoir la composition des portefeuilles. De culture « réseau », les banques privées issus de banques universelles sont toutefois plus à l'aise avec la segmentation que les banques traditionnelles.
« Tous les clients ne sont pas à traiter de la même manière. On peut être une vraie banque privée sans dispenser le même service à tout le monde. Les clients moins riches ont moins de besoins. Qu'il s'agisse de l'offre de produits et services ou des sollicitations des experts. Pour réaliser des économies, une banque doit affecter les moyens là où ils sont nécessaires et être raisonnable dans la consommation des ressources les plus chères »,
explique Cécile Huntzinger.
De même que conserver en portefeuille un client qui n'est plus dans la cible pour des raisons historiques ou dont le potentiel tarde à se transformer n'est pas optimal, faire le choix de ne pas mettre d'assistants à la disposition des conseillers alors que dans le même temps, il leur est demandé de traiter la banque au quotidien - ce qui est souvent le cas dans les banques universelles - n'apparaît pas comme une allocation pertinente des ressources.


Le choix de l'externalisation.
Pourtant, en dehors de leur coeur de métier, l'activité de traitement des titres est souvent jugée trop stratégique pour être externalisée (L'Agefi Actifs n°477, pp. 10 et 11). Un choix plus souvent politique qu'économiquement rationnel. Si les banques privées issues de banques universelles font appel aux services du groupe, de nombreuses banques privées indépendantes, bien que les contraintes réglementaires aient augmenté significativement les coûts à supporter, s'organisent elles-mêmes autour de ces opérations de peur que sous-traiter à un prestataire extérieur n'affecte le niveau de qualité de services.
Car gérer des clients haut de gamme, c'est gérer des spécificités. « Il faut que la banque privée soit convaincue que le prestataire est capable de traiter les particularités de sa clientèle (complexité des produits demandés, caractère international du client) et délivrer un résultat sans faille. Dans certains cas, les caractéristiques sont telles qu'il n'est tout simplement pas possible de déléguer », conclut la consultante.

 
 
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