E n 2004, la France abritait un parc de 26.370 agences (source Banque de France). Soit seulement 581 de plus en solde net que l'année précédente, et 981 de plus qu'en 1994. Si l'on intègre le volume de fermetures d'agences - sur lequel les banques se font très discrètes -, on peut certes conclure que le nombre d'ouvertures en 2004 a dépassé les 580. Quoi qu'il en soit, il est difficile de parler d'une inflation des points de vente bancaires.
Pourtant, 2005 devrait marquer l'amorce d'une accélération dans le rythme de croissance des réseaux. N'en déplaise aux Cassandre qui annonçaient il y a encore quelques mois la mort des agences, sacrifiées sur l'autel du tout-à-distance. A l'unisson, les banques se sont engagées dans des programmes de développement plus ou moins soutenus, mais toujours significatifs. L'an dernier, BNP Paribas, qui a investi 100 millions d'euros dans la rénovation de son réseau, a ouvert une quarantaine d'agences et prévoit de maintenir cette croissance en 2006. HSBC France a planifié une centaine d'ouvertures d'ici à 2008. Le réseau Crédit du Nord devrait également s'étoffer d'une centaine de nouvelles agences dans les trois ans. Quant à la Caisse d'Epargne, elle a programmé 150 ouvertures dans le cadre de son plan 2004-2007. « Nous avons réamorcé le mouvement d'ouverture d'agences il y a dix ans. Les ouvertures représentent chaque année environ 5 % de notre parc », note pour sa part Pierre Chauvois, directeur du réseau de la Bred. Sur les cinq dernières années, la Bred aura agrégé à son réseau une cinquantaine de points de vente, soit un peu plus de 20 % du dispositif.
Surbancarisation ?
Avec une agence pour 2.500 habitants, la France serait-elle surbancarisée ? « Certains pays, comme l'Espagne ou la Belgique, disposent d'un tissu plus développé. Seulement, en France, les agences sont mal réparties », répond Nicolas Taufflieb, associé chez Ineum Consulting. Surconcentration des grands établissements dans certaines zones, sous-représentation dans d'autres régions, grands centres urbains largement dotés, zones rurales ou suburbaines sous-exploitées… « Avec 4.700 points de vente, nous disposons d'un maillage très dense. Notre problématique première, c'est de faire vivre ce maillage », explique Sébastien Rohart, directeur de la distribution du groupe Caisse d'Epargne.
Augmenter le nombre de clients
Les stratégies de développement mises en œuvre par les banques se doublent de politiques de réallocation. Il s'agit pour elles de définir des maillages plus harmonieux, de rationaliser leur couverture commerciale. Politique délicate : tout changement dans la ventilation de points de distribution génère des contraintes dans la gestion des ressources humaines. Réaffecter, c'est obliger à la mobilité.
Mais les établissements bancaires n'ont pas le choix : « La pérennité de la banque passe par le développement du fonds de commerce, c'est-à-dire par l'augmentation du nombre de clients », lance Pierre Chauvois. Le taux moyen d'attrition (nombre de clients perdus/nombre de clients total) de la clientèle dans les établissements financiers est de 4 à 7 % par an. Une banque qui vivrait sur ses acquis en termes de portefeuille clients ne mettrait pas vingt ans pour voir son avenir sérieusement compromis.
Le principal canal de conquête des établissements à réseau reste l'agence. Et, pour les clients de la banque de détail, la proximité du lieu d'habitation ou de travail agit comme un paramètre déterminant dans le choix de l'enseigne bancaire. « 99,9 % de nos nouveaux clients viennent à ce jour par le canal des agences », précise Corinne Orémus, directeur réseau de HSBC France. Par ailleurs, l'agence représente le principal levier de revenus des établissements à réseau. « Aux Caisses d'Epargne comme ailleurs, 95 à 98 % des ventes de produits et services bancaires se font en agences », note Sébastien Rohart.
Le réseau HSBC compte au total environ 800 agences en France, dont un peu moins de 400 sous l'enseigne HSBC. « Nous avons un vrai potentiel de développement pour le réseau », souligne Corinne Orémus, directrice du réseau de HSBC France. L'ex-CCF devrait concentrer ses ouvertures dans les villes de province. Dans la capitale, avec plus de 220 agences, soit la moitié du dispositif parisien de BNP Paribas, le réseau est en sur-représentation par rapport à sa part de marché. De manière générale, les réseaux calquent leur développement sur les zones de développement démographique et économique et équilibrent leur maillage en fonction de l'adéquation de leur pénétration géographique et de leurs parts de marché. L'équation d'implantation doit actionner divers paramètres économiques. Pour remplir les objectifs de rentabilité fixés dans le cadre des business plans, les agences devront pouvoir être assurées d'un potentiel suffisant en termes de création de trafic.
Délais de retour sur investissement
Les services études sont largement mobilisés. Ils mettent en branle une batterie de sources d'information officielles, d'outils de géomarketing et de baromètres prospectifs. Pour des enseignes en pleine course au développement, la quête de baux (de 60.000 à 500.000 euros) mobilise des énergies à la croisée du commercial (négociation) et du marketing (choix d'implantation). Dans une logique très surveillée de rentabilisation des agences, et au vu de la flambée des prix de l'immobilier, le prix du mètre carré entre en jeu comme un paramètre déterminant.
« La limite à ce mouvement général de développement des agences de proximité, c'est le délai de retour sur investissements. Il a tendance à s'allonger », remarque Pierre Chauvois. Le calcul de retour sur investissement actionne des équations variables selon la taille de l'agence, sa zone de chalandise, sa clientèle, la nature des transactions effectuées… A la Bred, on parle d'un délai moyen variant de cinq à sept ans. Chez HSBC, le seuil de tolérance est fixé à trois ans. « Les délais de rentabilité sont beaucoup plus courts dans la banque que dans l'assurance, souligne François Nédey, directeur du développement des réseaux d'Axa France. Entre deux et trois ans quand on bénéficie déjà d'un portefeuille d'assurés, environ cinq ans si on part de rien. L'activité bancaire est un facteur de raccourcissement du délai d'atteinte de l'équilibre. » Reste que, d'un réseau à l'autre, les calculs de délais de rentabilité intègrent des paramètres très divers : charges propres ou non des points de vente, recettes propres ou non des mêmes points de vente, prise en compte ou non des clients transférés, imputation ou non des salaires du siège… « Globalement, affirme Nicolas Taufflieb, les banques françaises maîtrisent très bien le coût de leurs agences. En revanche, elles doivent développer les revenus générés par les réseaux. » n