Morgan Stanley suit le mouvement. La banque américaine vient de se décider à vendre à Invesco la division « retail » de ses activités de gestion d'actifs. Ces derniers mois, Barclays, Société Générale et Credit Suisse, après Citi et Merrill Lynch il y a quelques années, ont cédé en partie, voire en totalité, leurs activités d'asset management. Maintes fois annoncée, la concentration du secteur de la gestion d'actifs est bel et bien en marche.
Et ce aux deux extrémités du spectre : le mariage de BlackRock et Barclays Global Investors donnera naissance à un leader mondial incontesté, à environ 2.700 milliards de dollars d'encours, tandis qu'à Paris, La Banque Postale vient de reprendre Tocqueville. Si leurs ressorts ne sont donc pas les mêmes, ces opérations de natures différentes ont un point commun : la conjoncture a mis à mal le modèle économique du métier et bousculé l'idée pourtant bien établie selon laquelle il était peu consommateur de fonds propres et offrait une rentabilité régulière.
Ces opérations de cession de leurs filiales de gestion d'actifs par quelques grandes banques peuvent paraître paradoxales, alors que les événements de ces deux dernières années ont confirmé le caractère très volatil des résultats des banques d'investissement. Des résultats auxquels ces groupes seront donc plus exposés encore à l'avenir, privés de cet amortisseur que pouvait représenter l'activité de gestion. Cependant, d'amortisseur, elle est parfois devenue, à la surprise générale, source de pertes. Les maisons mères de sociétés de gestion ont dû mettre la main à la poche pour offrir une liquidité à des investisseurs désireux de sortir de fonds dont les sous-jacents étaient devenus illiquides.
Structurelle ou conjoncturelle ?
De grands établissements français (Société Générale, Axa...) comme américains (State Street, Legg Mason...) ont dû répondre aux demandes de rachat de leurs clients institutionnels, bien qu'ils n'étaient sans doute pas tenus par des engagements explicites de liquidité.
En outre, à ces accidents imprévus est venue s'ajouter une baisse vertigineuse de la profitabilité, que certains craignent plus structurelle que conjoncturelle. « A l'augmentation des charges, liée à la pression réglementaire, se sont ajoutées des obligations de transparence sur les frais et donc la disparition de certaines commissions », observe Philippe Troesch, directeur général en France d'Aberdeen AM (récent repreneur de Credit Suisse AM).
« Les sociétés de gestion ne vont pas retrouver de sitôt les niveaux de rentabilité des années passées », anticipe Pierre-Ignace Bernard, responsable pour l'Europe du métier gestion d'actifs chez McKinsey. Précisément, le cabinet vient de publier son étude annuelle sur ce secteur, qui fait apparaître une division par deux des bénéfices opérationnels moyens estimés des acteurs européens entre 2007 et 2009, pour des revenus réduits d'un tiers.
La faute bien sûr à une première historique en Europe, une année de décollecte nette en 2008, qui a représenté 3 % des masses sous gestion (quand les marchés américains et asiatiques continuaient eux à collecter), mais aussi à des arbitrages en faveur des produits moins risqués, mais aussi moins rémunérateurs pour les gérants (grossièrement les fonds actions génèrent un revenu annuel de l'ordre de 50 à 80 points de base (pb) ou 0,50 % à 0,80 % des actifs gérés, après rétrocession aux distributeurs, contre 15 à 30 pb pour les fonds monétaires).
Et si la rentabilité a plongé, c'est entre autres parce que « dans la structure des coûts des sociétés de gestion, les coûts fixes pèsent lourd. Or, pour les transformer en coûts variables, il faut savoir les externaliser, juge Alain de Cidrac, qui dirige le cabinet de conseil Xioneo. En effet, il existe aujourd'hui de nombreuses offres de services à externaliser, bien au-delà de la traditionnelle valorisation des OPCVM. Or, ce mouvement est encore limité en France puisque, selon une enquête de l'AFG (Association française de la gestion financière, NDLR), seuls 13 % des effectifs du secteur correspondent à des emplois externalisés ».
Dans ce contexte cependant, le marché français apparaît moins touché. Toujours selon la récente étude de McKinsey, la décollecte s'est limitée à 2 % des encours en 2008 et l'effet marché s'est établi à -9 % en moyenne, contre -14 % dans l'ensemble de l'Europe. « Le mix produits, caractérisé par une gestion taux forte et d'importants volumes de produits structurés vendus aux particuliers, ainsi que le mix clientèle, plus ‘retail' et moins institutionnel, ont permis d'amortir le choc en France, analyse Pierre-Ignace Bernard. La rotation entre les produits a été aussi moins spectaculaire que dans le reste de l'Europe car le point de départ était moins agressif. » En conséquence, la rentabilité du métier est un peu plus forte dans l'Hexagone, à 11,8 pb en 2008, contre 10,8 pb en moyenne en Europe.
Dans ces circonstances, le retrait partiel du marché décidé par Société Générale a de quoi surprendre. Mais les déboires de SGAM et en particulier de son entité de gestion alternative, SGAM AI, ont eu en partie raison des ambitions de la banque de la Défense dans ce métier. En partie seulement, car si elle se défait d'une filiale qui avait plongé dans le rouge en la cédant au Crédit Agricole, elle en conserve une, Lyxor, qui mise sur trois puissants moteurs de développement sur ce marché que sont l'indiciel, à travers les ETF (exchange traded funds), les produits structurés et les hedge funds, avec sa plate-forme de comptes gérés.
Renforcer les fonds propres
Mais chaque cas est particulier et celui de Barclays n'est pas comparable. Voilà une société de gestion, Barclays Global Investors, qui peut se targuer d'être l'un des tout premiers acteurs mondiaux, leader incontesté du marché des ETF. Pourtant, le groupe britannique la cède. A son besoin impérieux de renforcer ses fonds propres s'est ajouté un historique qui faisait de BGI une structure assez autonome et très américaine, elle était en effet née en 1995 à la suite du rachat de Wells Fargo Nikko Investment Advisors, donc relativement facile à séparer du reste du groupe pour être vendu.
Aussi, les groupes bancaires qui ont décidé de délaisser leurs activités d'asset management peuvent être rangés dans deux catégories distinctes, selon le directeur général d'un grand acteur français : « Soit le problème est liée à la situation de la banque elle-même qui oblige à une revue stratégique des activités et se conclut par une focalisation sur d'autres métiers, soit c'est la filiale qui est en cause et amène sa maison mère à s'en défaire, constatant qu'elle ne fait pas partie des meilleurs sur son marché. » Or, juge Philippe Troesch, « on constate que les gestions issues de groupes bancaires ont rarement une très forte réputation sur le marché, elles ont du mal à constituer un historique de performance fondé sur des équipes stables. Aussi, leurs perspectives de développement sur une clientèle externe ne sont souvent pas assez fortes pour qu'il paraisse nécessaire de conserver cette activité ». C'est sans doute ce qui a incité par exemple Credit Suisse à offrir à Aberdeen de reprendre Credit Suisse AM (hors de Suisse).
Mais en outre, du fait du développement des banques d'investissement sur le marché des produits financiers (structurés sur fonds, « notes »...), « nous nous retrouvions souvent en concurrence avec la propre banque d'investissement du groupe auprès des investisseurs », poursuit Philippe Troesch, précédemment directeur de la gestion de CSAM France. Une situation qui a dû jouer aussi un rôle non négligeable dans la décision de Société Générale de se séparer de SGAM, au profit de Lyxor, née dans le giron de SG CIB.
Des opérations qui réjouissent par ailleurs les « pure players », les gestionnaires qui ne fondent pas leur développement sur un réseau de distribution interne. « Beaucoup d'autres banques vont arrêter leur activité d'‘asset management', constatant qu'ils n'ont pas suffisamment de produits forts et qu'il est plutôt aisé de la céder, analyse Jonathan Little, vice chairman de BNY Mellon AM. Aussi, ils vont se tourner vers l'architecture ouverte (la distribution de produits externes, NDLR), ce qui nous offrira d'intéressantes opportunités de développement. »
Un groupe qui affiche près de 1.000 milliards de dollars d'encours mais dont l'organisation multimarque est une combinaison entre celle des grandes sociétés de gestion et celle d'acteurs indépendants : au même titre que Legg Mason ou Natixis Global Asset Management aux Etats-Unis, voire de BNP Paribas Investment Partners, BNY Mellon AM s'appuie sur une myriade de « boutiques ».
L'autonomie laissée à ces filiales spécialisées et en particulier à leurs gérants experts dans leur domaine est sans doute un gage de qualité, mais en cette époque de rationalisation, elle n'est peut-être pas le meilleur gage de rentabilité. « Nous reconnaissons volontiers que ce n'est pas le modèle le plus efficace en termes de recherche de taille critique, qu'il est plus onéreux que si nous ne devions construire qu'une seule marque, mais nous acceptons de payer ce prix », ajoute Alan Mearns, chief executive officer de BNY Mellon AM International.
Les indépendants aussi
Précisément, dans l'univers des sociétés de gestion entrepreneuriales, certaines n'ont pas résisté non plus à la vague de concentration. Mais si la question de la rentabilité est au moins aussi cruciale, les problématiques actuelles sont assez différentes.
A Londres, on a vu New Star, au bord de la faillite, se jeter dans les bras d'Henderson ; à Paris, Richelieu, en mauvaise posture, n'a pas résisté aux avances de KBL, tandis que Tocqueville vient de répondre positivement à celles de La Banque Postale et La Française des Placements (LFP) à la demande en mariage d'UFG, filiale du Crédit Mutuel Nord Europe. Le cas de LFP n'est pas vraiment assimilable à celui de ces homologues, dont le modèle, focalisé sur les actions, n'a pas résisté au dévissage des Bourses.
La société de gestion fondée en 2000 et présidée par Alain Wicker affiche 7,5 milliards d'euros d'encours et « elle avait fait le choix dès sa création d'avoir une offre d'allocation multiclasse d'actifs, ce qui a fait notre succès », juge Alain Wicker. Les déclencheurs ont plutôt été l'âge du capitaine et « l'opportunité d'assurer la transmission à froid de l'entreprise, tout en rejoignant, dans le cadre d'un nouveau projet, des hommes, Xavier Lépine et Patrick Rivière en particulier, avec qui j'avais travaillé dans le passé au sein de Fimagest », précise Alain Wicker. Le résultat de cette fusion est la création du groupe UFG LFP, gérant 31 milliards d'euros et dont les anciens actionnaires de LFP détiennent près de 20 % du capital.
La capacité des fondateurs d'une société de gestion entrepreneuriale à diversifier son offre semble ainsi bien être la clé d'une réussite pérenne. Et la fulgurante ascension de Carmignac en témoigne aussi. Figurant parmi les tout premiers collecteurs dans l'ensemble de l'Europe sur les fonds actions comme diversifiés ces derniers mois, le leader des acteurs indépendants français a vu ses encours bondir de 12,6 milliards d'euros fin 2008 à près de 30 milliards fin septembre 2009.
« Le modèle Carmignac, fondé sur une expertise globale sur des zones ou secteurs en croissance, depuis sa création en 1989, en particulier sur les marchés émergents et les matières premières, a été pensé pour grandir, affirme Eric Helderlé, directeur général de Carmignac Gestion. Trop de sociétés de gestion qui se créent aujourd'hui sont encore très focalisées sur l'Europe, voire la France. Or, il faut savoir se différencier, on a vu des gérants de grands talents connaître des difficultés. »
Et pour répondre aux éventuelles inquiétudes concernant la capacité de l'établissement présidé par Edouard Carmignac à assumer une telle explosion, Eric Helderlé livre quelques règles : « Nous intervenons donc sur des marchés très larges, exclusivement via des fonds ouverts, nous n'acceptons ni les mandats discrétionnaires, ni les fonds dédiés, et nous conservons un nombre limité de produits, puisque nous n'avons pas augmenté leur nombre depuis deux ans, tandis que les effectifs ont progressé de plus de 30 % pour atteindre le chiffre de 133 collaborateurs », énumère-t-il. Des principes de saine gestion qui seront sans doute médités par les nouveaux entrants.