Quels sont les points d’impacts de la MIF en fonction des secteurs d’activité?
Sans prétendre ici à une énumération exhaustive, les principaux points d’impact de MIF sur le système d’information des établissements financiers sont multiples et peuvent être regroupés en quelques grands sous ensembles.
Au niveau des principaux référentiels de l’établissement, des adaptations sont à prévoir pour intégrer notamment les nouvelles classifications des clients et des produits, mais aussi certains éléments tels que les mandats de gestion et autres contrats ou profils convenus avec les clients et auxquels il sera utile que certains systèmes de gestion puissent avoir accès.
Les systèmes de distribution, pour les différents canaux concernés, sont de leur côté impactés en premier parce qu’ils doivent permettent de gérer les nouvelles contraintes d’évaluation des clients, en fonction des modalités de service qui sont utilisées (conseil en investissement, autre service, exécution simple). Il s’agira aussi bien des systèmes supportant la relation avec les clients en agence que certains sites internet ou les systèmes utilisés par des centres de contact téléphoniques. Outre la gestion des différentes informations permettant d’évaluer l’adéquation ou le caractère approprié d’un produit ou service, ces systèmes devront permettre de filtrer certains produits, de mieux informer les clients et surtout d’intégrer la contrainte de traçabilité renforcée par la directive MIF.
Les systèmes de gestion des ordres des clients, avant ou après l’exécution de ceux-ci, nécessitent souvent des modifications pour être conformes avec les contraintes de la directive. Ces systèmes, qui correspondent en général à des processus de middle et de back office, doivent intégrer des modifications dans les reporting destinés aux clients ou aux régulateurs, la gestion de données supplémentaires (par exemple la catégorie du client ou du produit traité), une décomposition et un suivi des coûts plus détaillés ou encore la capacité d’historiser et surtout de restituer l’ensemble des données pendant 5 ans.
Les systèmes d’exécution eux même, qu’ils soient gérés par les établissements ou par leurs sous traitants spécialisés (les brokers notamment), devront intégrer plusieurs modifications importantes.
En premier lieu, les moteurs de routage des ordres ou «order management system» devront être capable d’appliquer la politique d’exécution définie et communiquée aux clients. Cela implique la capacité à gérer des algorithmes plus ou moins évolués permettant de décider en temps réel sur quel lieu d’exécution un ordre sera transmis en fonction de la nature du client, des conditions de marché, de l’instrument ou du type d‘ordre par exemple.
En second lieu, la recherche de la «best execution» étant un processus itératif, ces systèmes devront également intégrer des outils d’analyse leur permettant de justifier aux clients que la politique d’exécution a bien été appliquée, mais aussi de valider périodiquement le fait que la politique choisie permet effectivement la best execution ou nécessite d’être adaptée.
La prise en compte de nouveaux lieux d’exécution et potentiellement de nouveaux circuits de règlement livraison, nécessitera en outre la mise en œuvre de connexions plus nombreuses et la gestion de formats d’échanges potentiellement hétérogènes. Cela concerne aussi bien l’acquisition des données de marché à partir de sources plus nombreuses, mais aussi la connexion à un nombre plus important de lieux d’exécution ou la diffusion plus large de données liées aux règles de transparence «pré et post-trade».
Quel va être le positionnement d’un projet informatique compatible avec les exigences de la directive MIF?
L’adaptation de l’outil informatique n’est que l’une des dimensions d’un programme mifien. A ce titre, son évolution ne peut pas être analysée de façon isolée, sans la prise en compte plus globale des orientations stratégiques de l’établissement reposant sur des questions plus ou moins complexes: Quelle évolution de la politique de distribution? Quels choix au niveau de la relation avec ses clients? Quel positionnement: internalisateur systématique ou non? Quelle politique d’exécution? Quels choix de sous-traitance? ou bien la prise en compte des orientations organisationnelles plus concrètes.
La refonte d’un système agence supportant la relation du conseiller avec son client qui n’intégrerait pas les contraintes de formation de ces mêmes conseillers, l’intégration effective des nouveaux «tests clients» dans le processus commercial ou encore la charge induite par ceux-ci risque de ne pas donner satisfaction.
De la même façon, on constate que la directive MIF nécessite une vision transverse sur la totalité du processus de traitement des instruments financiers. Dans la pratique, il sera nécessaire de faire dialoguer ensemble tous les intervenants participants à ce processus, qu’ils soient internes ou externes à l’établissement, pour définir une cible intégrant les contraintes d’interopérabilité.
Quelle approche doit on envisager pour mettre en œuvre ces évolutions?
A minima, trois axes principaux de réflexion doivent être abordés pour permettre de cadrer les évolutions du système d’informations liées à la nouvelle directive.
Le premier axe concerne le périmètre et les priorités de ces évolutions. Les dispositions de la directive MIF sont nombreuses, mais elles ne s’appliquent pas toutes avec la même acuité au système informatique de chaque établissement. Une analyse qualitative et quantitative plus fine de l’activité de l’établissement, en termes de type de clientèle gérée, de produits commercialisés ou de circuits mis en œuvre, permettra de dégager naturellement des priorités d’évolution. Il est évident qu’une évolution conséquente du système d’information qui ne répondrait qu’au traitement de cas marginaux en volume et susceptibles d’être gérés manuellement, au moins pendant un certain temps, ne devra pas être prioritaire dans le plan d’action MIF. A l’inverse, un développement permettant d’éviter l’alourdissement des processus pour un grand nombre d’opération ou d’améliorer significativement le service pour la plupart des clients devrait être davantage pris en considération.
Le second axe porte sur le choix du type de projet que l’on souhaite entreprendre: «Mini-MIF» ou «Maxi-MIF».
On constate aujourd’hui que deux approches différentes coexistent pour la mise en place des contraintes réglementaires «mifiennes».
La première, dans une vision à plus court terme, consiste essentiellement à se mettre en conformité avec l’évolution immédiate de la réglementation. Dans cette approche, les projets seront souvent conduits à minima et intégreront les seuls points jugés immédiatement obligatoires.
La seconde approche est davantage axée sur le moyen terme et anticipe à la fois les évolutions potentielles des marchés d’instruments financiers liées à la directive et certains avantages que les établissements pourront en tirer. Il est clair que les deux types de projet sont très différents, de part leur ampleur et leurs coûts de mise en œuvre comme en matière de retour sur investissement. Ainsi, si la gestion à minima de questionnaires client peut permettre de remplir à moindre frais ces obligations d’évaluation et de conseil, il est évident qu’elle ne permettra pas le même levier qu’une réelle approche d’amélioration de la connaissance des besoins et des situations de ses clients. De la même façon, l’ouverture réduite d’un moteur de routage des ordres pour gérer deux lieux d’exécution selon des critères figés, si elle demande un effort limité, ne permettra pas de prendre en compte de façon réactive les évolutions des places d’exécution après l’entrée en vigueur de la MIF.
Le troisième axe sera relatif à l’option de gérer en interne ces évolutions sur ses propres systèmes d’information ou de sous traiter certaines parties de ces évolutions souvent en liaison avec la sous-traitance des fonctions associées (déjà en place ou mise en œuvre à l’occasion de MIF). Parmi les domaines particulièrement concernés par ces schémas d’organisation, on trouve non seulement sur l’ensemble des traitements de back et middle office sur instrument financiers, la «best exécution», susceptible d’être confiée à ses brokers ou à de nouveaux entrants sur ce type de prestation, mais également le traitement des données de marchés et les reporting clients/régulateurs obligatoires pour lesquels de nouvelles offres apparaissent. Le choix de la sous-traitance permet naturellement de s’exonérer, en partie, des investissements nécessaires et de bénéficier du savoir faire des acteurs spécialisés sur ces différents types de prestations, mais il implique l’acceptation d’une certaine standardisation (la plupart des prestataires ne souhaiteront pas ou ne pourront pas proposer des traitements sur mesure à chacun de leurs clients). En outre la directive prévoit explicitement que la sous-traitance de certaines fonctions n’exonère pas l’établissement de sa responsabilité face à ses clients mais précise au contraire les contrôles qu’il doit opérer auprès de ses sous traitants.
Quelque soit in fine les choix réalisés, il sera essentiel pour l’établissement de retenir un projet d’évolution technologique qui réponde à ses ambitions et à ses besoins stratégiques et opérationnels.
Par ailleurs, la mise en perspective des évolutions réglementaires à court terme mais aussi des évolutions à plus long terme liées aux opportunités induites par la directive est nécessaire pour éviter non seulement la réalisation, finalement coûteuse, de développements jetables mais également la mise en place de systèmes peu souples qui s’avéreront incapables dans les mois et les années à venir.de s’adapter aux évolutions des marchés.