La crise n'a pas changé la donne. Nous nous sommes toujours battus et nous nous battrons encore demain pour séduire et fidéliser les meilleurs » : Guillaume Floquet, directeur du développement du leadership et des talents du groupe Axa, résume bien l'opinion générale. Pour les établissements financiers, la chasse aux cadres les plus prometteurs, appelés les « hauts potentiels » (« hauts pot' » dans le jargon des ressources humaines !), n'a pas été affaiblie par la crise et les repérer reste plus que jamais une problématique stratégique. « Au sein du groupe Société Générale, l'attention portée aux talents est constante depuis plusieurs années, poursuit Véronique Poulard, directeur du développement de ces profils. Et je ne ressens actuellement aucune tension particulière, simplement l'impérieuse nécessité de s'occuper de manière dynamique d'un sujet qui engage l'avenir de la banque. »
Car si les DRH réservent une attention toute particulière à ces salariés, c'est parce qu'ils vont être destinés un jour à jouer un rôle de premier plan. « Un haut potentiel, c'est quelqu'un qui, après cinq ou dix ans d'expérience, a la capacité d'entrer parmi les 300 ‘top executives' d'Axa », illustre Guillaume Floquet. Pour servir ces 300 postes clés, l'assureur a identifié 1.000 hauts potentiels sur un effectif total de plus de 100.000 personnes. Le groupe Société Générale, avec ses 160.000 collaborateurs, mise, lui, sur 1.500 talents pour occuper les plus hautes fonctions. Chez Deloitte, ils sont chaque année une quarantaine à endosser le costume. Un habit que les heureux élus portent parfois sans le savoir, ce qui explique qu'ils s'expriment rarement sur le sujet. « Nous avons pris le parti de ne pas dire à nos talents qu'ils figurent dans cette liste des 1.000, indique Guillaume Floquet. D'abord parce qu'ils ne doivent pas se croire arrivés à un certain niveau alors qu'ils ont encore tout à prouver, ensuite parce que nous ne voulons pas non plus les perdre si jamais on décidait de les faire sortir de cette liste, ce qui peut intervenir à tout moment. » « Cette question fait débat et aucun consensus ne se dégage, souligne Olivier Gilson, associé du recruteur FSC et co-auteur du livre Le management des hauts potentiels (éditions Dunod). Pour ma part, je pense qu'il faut jouer la carte de la transparence et faire confiance à l'intelligence des intéressés. Et s'il y en a un qui prend la grosse tête a priori, il faut très vite le faire sortir du programme. »
Identifier
Derrière ce débat loin d'être anecdotique se profile une autre difficulté : comment identifier un haut potentiel sans se tromper ? Société Générale s'appuie pour cela sur un guide des compétences qui décrit par le menu les qualités attendues. « Ce que l'on recherche d'abord, ce sont des performances supérieures aux attentes, détaille Véronique Poulard. On apprécie également la motivation à apprendre, la volonté de progresser dans l'organisation et de prendre des responsabilités. Le potentiel au sens fondamental du terme est, lui, évalué à travers un modèle de ‘leadership' que nous avons développé et qui met en avant sept compétences comportementales parmi lesquelles la capacité à coopérer, à développer les autres, à conduire le changement... » Chez Axa, priorité est donnée à la « multi-agilité » prônée par le modèle de Lominger (avec plus de 65 compétences !) : « agilité » à apprendre, à interagir, à appréhender le changement, à obtenir des résultats, même dans des environnements difficiles...
Le portrait-robot dessiné, il reste à définir les processus d'identification. « En France, on s'appuie généralement sur les managers de proximité pour faire des propositions à l'issue des entretiens annuels d'évaluation, note Olivier Gilson. Les Anglo-Saxons privilégient, eux, des outils comme les grilles d'évaluation, les inventaires de personnalité, l'analyse 360° ou les ‘assessment centers' (centres d'évaluation, NDLR) qui produisent à peu près le même résultat que l'avis subjectif du manager, mais sans entrer dans les nuances, ni mettre en perspective les informations. » Chez Axa, ce sont les managers et exécutifs qui sont au cœur de l'identification. Stratégie différente chez Deloitte où le repérage est l'apanage des recruteurs et... du système éducatif. « Nous partons du principe que les trois grandes écoles de commerce que sont HEC, l'Essec et l'ESCP ont en amont sélectionné les meilleurs profils, explique Antoine de Riedmatten, associé responsable du recrutement. C'est donc à une vingtaine de jeunes diplômés de ces trois établissements que l'on propose chaque année d'intégrer un programme qu'ils peuvent quitter en cas de baisse de leurs performances. Pour récompenser le mérite, on ouvre également les portes du programme à une vingtaine de jeunes qui ne sont pas passés par ces trois écoles, mais qui figurent dans les vingt premiers de leur promotion. »
Salaires avantageux
Si les procédés d'identification diffèrent, les programmes se rejoignent dans les grandes lignes dès que l'on aborde les contenus. Pour accompagner le développement de ses talents, Société Générale mobilise la formation, mais aussi le coaching et le tutorat. Chez Axa, l'apprentissage représente 10 % des actions et le coaching 20 %. L'essentiel se joue beaucoup ailleurs, dans les parcours. « On essaie de démultiplier les opportunités avec des missions de douze mois qui offrent une exposition rapide à diverses expériences », précise Guillaume Floquet. Même tendance du côté de Société Générale où l'on raisonne à travers un spectre d'expériences structurantes qui permettent de confronter les talents aux différents métiers de la banque, et dans une dimension internationale. Chez Deloitte, à l'issue de la deuxième année du programme, les hauts potentiels qui le souhaitent peuvent eux aussi évoluer pendant six mois dans une autre activité du cabinet et enchaîner par un séjour de même durée à l'étranger. « En les projetant ainsi, on jauge d'abord leur capacité d'adaptation, souligne Antoine de Riedmatten. Ils devront en effet se faire accepter et se montrer efficaces dans un temps limité. C'est aussi l'occasion pour eux de se constituer un réseau. »
Cette accélération de carrière a naturellement des incidences sur la rémunération, comme le confirme Véronique Poulard : « A partir du moment où vous affichez des performances et une progression significatives, il est normal que la rémunération en tienne compte et fasse l'objet d'une vigilance accrue de la part des managers. » Chez Deloitte, les hauts potentiels recrutés dans les trois grandes écoles sont un peu avantagés au départ, « mais cette ‘prime à l'entrée' disparaît au bout de quatre ans puisqu'à ce stade, c'est notre classement qui donne lieu aux meilleurs pourcentages d'augmentation », affirme Antoine de Riedmatten. Le « bonus » accordé n'est donc jamais un attribut, mais une rétribution des résultats obtenus. La différence de traitement se retrouve dans le suivi des talents. Chez Axa, c'est l'équipe du Group Executive Management, composée d'une quinzaine de personnes, qui se focalise sur la gestion des 300 dirigeants et des 1.000 hauts potentiels. Société Générale déploie pour sa part une quinzaine de talent managers pour définir sa politique, gérer ses 1.500 talents et assurer la coordination avec l'ensemble des patrons métiers et des DRH du groupe.
Une cellule de deux coachs anime également des sessions de coaching individuelles et par équipes. « Notre rôle, c'est aussi d'accompagner les managers, précise Véronique Poulard. Nous organisons une fois par an des entretiens de carrière et de développement avec nos talents afin d'apporter un point de vue complémentaire aux managers. In fine, leurs propositions sont toujours réalisées en partenariat avec la DRH, puis discutées de manière collégiale par les comités de direction locaux et de business. » Olivier Gilson va plus loin encore : « Il est de la responsabilité des dirigeants de s'impliquer dans ces comités de gestion des hauts potentiels car c'est leur succession qui est en jeu ! Cet investissement peut aller jusqu'au tutorat, élément essentiel de reconnaissance et de fidélisation qui permet de toucher du doigt ce qu'est réellement l'exercice du pouvoir. Ce privilège n'est pas donné à tout le monde. » C'est pourquoi seule une poignée de talents est choisie pour y accéder...