La déclaration de Frédéric Oudéa est ferme. « A l'étranger, nous avons une stratégie offensive, en nous adaptant à l'environnement », a affirmé le PDG de Société Générale lors de la présentation de ses résultats annuels le 18 février. L'annonce de la création d'une « banque de référence » en Russie dont le groupe sera propriétaire à 81,5 % aux côtés de son partenaire Interros cadre avec le plan « Ambition SG 2015 », qu'il détaillera le 8 juin.
« Notre structure cible repose sur la fusion de deux réseaux : BSGV (Banque Société Générale Vostok) et Rosbank, qui conserveront chacun leur marque, dans une structure détenant à 100 % nos filiales de crédit à la consommation, Rusfinance, et de prêts immobiliers, Delta Crédit, explique Bernardo Sanchez Incera, directeur général délégué en charge de la banque de détail à l'international (BDDI) et des services financiers spécialisés (SFS). Il s'agit de tirer profit de la croissance annoncée à 3 % ou 4 % dès 2010. » La fusion juridique ne devrait pas tarder, celle des équipes interviendra après la nomination des numéros un et deux issus respectivement de Rosbank et BSGV. La réorganisation commerciale est déjà en route, avec un renforcement des compétences en banque de financement et d'investissement (BFI) pour servir la clientèle d'entreprises. Avec ses 3 millions de clients et 711 agences, soutenues par « les synergies de revenus entre les différents métiers » et une « efficacité opérationnelle » renforcée, la Russie devrait renouer avec la rentabilité dès la fin de cette année, estime le groupe.
Fermetures d'agences
Mais que l'on ne s'y trompe pas. La situation est loin d'être au beau fixe pour Société Générale qui a enregistré une forte augmentation du coût du risque en Russie en 2009 et des pertes dans la banque de détail, ce qui l'a conduit à de nombreuses fermetures d'agences. Avec la crise financière et la montée des risques, les groupes français sont contraints à des arbitrages. Ce que Frédéric Oudéa appelle « stratégies géographiques différenciées » s'applique chez chacun et revient au pragmatisme.
Cette différenciation est d'autant plus cruciale que l'international revêt des réalités différentes d'un groupe à l'autre. Chez BNP Paribas, il faut désormais distinguer quatre « marchés domestiques » : la France, l'Italie (avec BNL) et désormais la Belgique et le Luxembourg depuis l'acquisition de Fortis. De même, parmi les « autres réseaux », BancWest aux Etats-Unis fait l'objet d'un traitement particulier. Finalement, la notion « international » s'applique essentiellement aux pays émergents, désormais rassemblés sous la bannière « Europe Méditerranée ». Le groupe « se recentre sur trois régions prioritaires à fort potentiel » : la Turquie, la Méditerranée et l'Europe centrale et orientale. Toutefois, cette « nouvelle entité opérationnelle » recouvre des réalités de marché bien différentes, tant en termes de risques que d'enjeux stratégiques.
Sur une hausse globale de 411 millions d'euros du coût du risque entre 2008 et 2009 sur ces marchés, l'Ukraine pèse à elle seule 131 millions d'euros. Si le groupe indique une stabilisation du coût du risque entre le troisième et le quatrième trimestre 2009, UkrSibbank fait exception avec 108 millions d'euros de provisions sur les trois derniers mois. « On peut parler de stabilisation en Ukraine, même si c'est à un niveau élevé », plaide Jean-Laurent Bonnafé, directeur général délégué en charge des activités de banque de détail. Dans ce contexte, l'heure est à la restructuration. Le plan d'adaptation de BNP Paribas en Ukraine passe ainsi par « deux cent agences de moins en 2009 et cent autres en 2010, confirme Jean-Laurent Bonnafé. Nous allons réorienter nos activités sur la collecte, les entreprises plus internationales donc moins risquées, et un recouvrement plus ciblé. » Rapporté en nombre d'agences, le poids relatif d'UkrSibbank aura ainsi été sensiblement réduit : le réseau ukrainien en comptera 700 en fin d'année, lorsque la zone Europe centrale et orientale en dispose de 1.043, en incluant celles de Fortis notamment en Pologne.
Présent en Ukraine via Index Bank, le groupe Crédit Agricole a également engagé une profonde restructuration de ses activités locales. Entre 2008 et 2009, la banque verte a ainsi réduit drastiquement ses effectifs de 1.000 personnes, dont 600 en 2009, portant à environ 3.000 le nombre de ses salariés. En parallèle, le groupe a réduit le nombre de banques régionales de 25 à 8 à fin 2009. L'objectif est de disposer d'une seule banque régionale fin 2010 afin d'avoir une meilleure centralisation des risques et donc une meilleure maîtrise du coût du risque. Enfin, le groupe a diminué ses agences de 234 à 224, et d'autres fermetures sont prévues pour 2010.
Ambitions en Europe du Sud
En revanche, la zone Méditerranée, y compris le Maghreb (lire page 32), reste un axe fort de développement pour les groupes français. BNP Paribas, qui compte aujourd'hui 525 agences dans cette vaste région, prévoit encore des ouvertures, sans donner plus de détails. D'ailleurs toute l'entité « Europe Méditerranée » (près de 2.300 agences) offre une physionomie différente à la banque de détail à l'international du groupe depuis qu'elle intègre les apports de Fortis. Et cela ne devrait pas s'arrêter là car BNP Paribas pourrait être contraint, par les autorités locales ou faute d'accord avec son partenaire, la holding familiale Çolakoglu, à 50/50 dans TEB, de faire des choix en Turquie où il dispose aussi de la branche locale de Fortis. Une Turquie, considérée comme un relais de croissance, où Dexia a pu conserver dans son périmètre Denizbank. L'établissement franco-belge y a d'ailleurs connu une activité commerciale plutôt dynamique en 2009, gagnant 615.000 nouveaux clients. Après avoir ouvert 50 agences dans le pays, Dexia entend bien redoubler d'efforts. A horizon 2014, la Turquie devra d'ailleurs représenter 20 % des revenus du groupe.
Si la Turquie n'est pas dans son viseur, Crédit Agricole concentre ses efforts sur l'Italie et la Grèce, avec des fortunes diverses. Présente dans la Botte avec Cariparma FriulAdria, la banque verte vient d'y renforcer ses positions en rachetant 150 à 200 agences de Banca Intesa. « Nous allons devenir le septième acteur italien en nombre d'agences », a commenté Bertrand Badré, directeur financier de Crédit Agricole. Le groupe connaît toutefois moins de réussite en Grèce, contraint de gérer le fardeau Emporiki, détenue à 82 % par Crédit Agricole SA. Après avoir accusé une perte de 492 millions d'euros en 2008, la banque grecque a de nouveau fait état d'une perte de 582,6 millions pour l'exercice 2009, en raison notamment d'un coût du risque qui ressort à 657 millions d'euros sur l'année. Résultat : Emporiki a annoncé le lancement d'une nouvelle augmentation de capital, le 4 mars prochain, afin de renforcer un bilan mis à mal par la crise financière. Le groupe reste toutefois confiant dans la capacité de sa filiale à redresser la barre. « En octobre, nous avons annoncé que notre objectif était un retour à l'équilibre à l'horizon 2011, a indiqué Bertrand Badré. Nous le confirmons. Il n'y a pas de raison de penser que nous n'y arriverons pas. » Pour y parvenir, Crédit Agricole a déjà pris des mesures drastiques, fermant 27 agences en 2009 pour réduire ses charges opérationnelles.
Malgré ces difficultés, l'international demeure un enjeu stratégique pour les banques françaises, certains s'y découvrant de nouvelles ambitions, à l'instar du groupe BPCE (lire page 22). Ce dernier a décidé de transformer la Financière Océor, présente dans les DOM-TOM et en Afrique du Nord, pour la rebaptiser BPCE International & Outremer. Cette structure portera les ambitions futures du groupe à l'international, BPCE ayant annoncé son intention d'y consacrer 1 milliard d'euros de fonds propres additionnels d'ici à 2012.