La publication, début juillet, du Rapport sur la tarification des services bancaires corédigé par Georges Pauget et Emmanuel Constans a amplifié la pression que subissent les banques en matière de tarifs et de transparence de leurs offres. Outre les multiples sujets abordés, les recommandations du rapport concernant les packages (lire l'encadré) nécessitent en effet de revoir leur composition, leur tarification et la façon dont ils sont vendus afin de les adapter aux besoins et au budget des consommateurs. Une transformation qui aura des conséquences certaines sur les revenus des banques et sur la rentabilité par client. Cela explique leur réticence à clarifier leurs packages.
La seule banque qui soit allée au bout d'une réflexion en profondeur est LCL avec « LCL à la carte » lancé en janvier 2009 pour les nouveaux clients. Ce dispositif, qui se limite à la banque au quotidien, permet de choisir en ligne chaque produit en toute transparence, grâce à une tarification immédiatement visible et dégressive. Les clients en portefeuille, auxquels il a été élargi en avril 2010, peuvent d'ailleurs comparer instantanément la nouvelle tarification à l'ancienne. Ceux qui domicilient leurs revenus bénéficient en outre d'une réduction supplémentaire de 10 % à 37 %. Le bilan est positif : « Cette approche s'avère être un vrai outil de conquête et de fidélisation, atteste la banque. Les clients apprécient avant tout la transparence, la relation gagnant-gagnant grâce aux remises cumulables. » En 2009, l'année du lancement, 120.000 clients ont adopté LCL à la carte. Entre janvier et juillet 2010, le chiffre dépasse les 140.000 clients. Les jeunes actifs y semblent particulièrement sensibles puisque plus de 90 % d'entre eux optent pour cette formule. De plus, près de 30 % de produits supplémentaires sont souscrits, et le taux de domiciliation a augmenté d'un tiers.
Une évolution délicate
Un succès qui demeure unique pour l'instant car il est difficile d'innover lorsqu'on touche à la structure de revenus des établissements. Si plus de la moitié des clients sont équipés d'un package bancaire, source récurrente de PNB, qu'en sera-t-il dès lors que chacun pourra choisir individuellement ses produits et services ? Comment mettre en place une tarification différente et claire qui permette de préserver les revenus des banques ?
La réponse doit sortir des sentiers battus. « Les stratégies traditionnelles de restauration de la rentabilité (augmentation des taux et des frais bancaires, ventes croisées, croissance organique) ne suffiront pas, assène Philippe Vidal, associé chez Accenture, dans une présentation de l'étude Customer 2012. Les attentes et les exigences des clients, notamment en termes de service, s'étant intensifiées à la faveur de la crise financière. » Selon lui, la relation client a changé du tout au tout. Un constat partagé par Philippe Auther, associé chez BearingPoint : « La rentabilité d'un client est un équilibre subtil, qui repose sur la vente de produits d'appel à des prix très agressifs, comme le crédit immobilier, afin d'instaurer une relation bancaire à long terme par l'équipement en produits plus rentables. Or, les consommateurs remettent en cause ce modèle par la multibancarisation : ils butinent, n'achetant que le produit qui les intéresse. Les banques doivent intégrer cet état de fait en accompagnant cette fragmentation, en créant des offres affinitaires plus orientées clients. » Elles ne peuvent plus faire l'économie d'une remise en cause de leur offre. « Les établissements devront repenser leurs modèles de service en segmentant plus finement leur clientèle, afin de servir les segments clés au travers des canaux adéquats et de leur donner plus de possibilités de définir et choisir leurs services », renchérit Philippe Vidal.
C'est l'axe de développement qu'a choisi HSBC avec HSBC Premier, une « proposition » sur mesure pour le segment mass affluent (avoirs supérieurs à 75.000 euros) puis avec HSBC Advance, une déclinaison adaptée à la cible emerging affluent, un segment situé juste en dessous en termes de patrimoine et de revenus. Ces derniers, qui représentent plus de 6 millions de Français selon HSBC, disposent de revenus annuels situés entre 35.000 et 75.000 euros. « Comme pour HSBC Premier, nous sommes partis d'études sur le comportement, les valeurs et les attentes d'un segment de clientèle pour bâtir une offre et une relation bancaires correspondant à ses aspirations », explique Pierre Antraygues, directeur stratégie et segments clients. Cette « proposition » comprend l'accessibilité multicanal, le choix d'un conseiller en agence ou à distance, un entretien annuel et des produits spécifiques comme un livret d'épargne complémentaire du Livret A, une assurance-vie évolutive, des frais réduits sur les comptes titres... « Mais pour bénéficier d'un tel niveau de service, complète Pierre Antraygues, le client doit choisir HSBC comme banque principale et s'équiper d'une convention de compte ou d'une carte, le but étant de l'accompagner à terme vers l'offre HSBC Premier. » C'est donnant-donnant, la banque réserve cette offre aux meilleurs clients et refuse d'accueillir les simples opportunistes. Lancée dans plusieurs pays depuis début 2010, HSBC Advance est accueillie favorablement. Reste à voir si un nombre suffisant de Français, plutôt séduits jusqu'à présent par HSBC Premier, se laissera tenter par cette nouvelle proposition.
L'innovation est donc possible, comme le montrent des exemples étrangers. « En Espagne, certains acteurs proposent des packages dans lesquels le client peut choisir un niveau de service (basique, premium, super premium), expose Laurent Bertin, responsable de l'activité banque de détail chez Accenture. On se rapproche d'une logique de personnalisation. La dimension familiale a également été intégrée, permettant d'offrir des réductions au conjoint et aux enfants, chacun conservant le choix du niveau de service. Cela a donné lieu à une plus grande amplitude de tarification : les gros consommateurs ont payé plus, et les petits moins. »
Accueil et conseil de qualité
Le système semble vertueux mais l'évaluation nécessite plus de recul. Si la dimension familiale des offres packagées intéresse les banques françaises, l'innovation est plus visible sur le segment des jeunes. Banque des jeunes par essence (7 millions de clients), la Caisse d'Epargne, par exemple, a devancé le rapport Pauget-Constans en développant une nouvelle approche des jeunes qui repose sur Futéo, un forfait simple, à bas prix (gratuit pendant deux ans, puis 12 euros par an), réservé aux 18-25 ans. Débarrassé du superflu, il inclut un compte de dépôt, une carte bleue Visa internationale, un découvert autorisé sans agios, l'accès internet et mobile et le système d'alertes par SMS. Les options sont réduites au choix du visuel de la carte et au chéquier, sur demande.
« Ce type d'approche va se multiplier, estime Laurent Bertin. Les banques ont intérêt à créer des packages différenciés pour les segments de clientèle qu'elles considèrent comme stratégiques, mais elles doivent surtout se distinguer par le niveau de service. Celui-ci dépasse de loin les packages et s'apprécie notamment par la qualité de l'accueil, la compétence du conseiller, les fonctionnalités disponibles sur le site web ou sur mobile. » Mais pour y parvenir, les établissements doivent s'intéresser à leur fonds de commerce, investir dans des outils analytiques qui permettent de comprendre puis de segmenter les clients, et mettre à la disposition du réseau des outils d'aide à la vente pratiques. Des efforts coûteux et longs qui sollicitent de nombreux départements des banques, bien au-delà des seules équipes marketing, car il s'agit de réinventer un modèle tout entier.
Pourtant, le temps presse : bien que les nouveaux entrants soient encore discrets, la législation européenne pousse à l'ouverture du secteur bancaire. Exemple : « Le métier du paiement se morcelle entre la tenue de compte, le traitement des flux et la facturation, détaille Philippe Auther. Le premier, très spécifique, restera sans doute dans le giron des banques, et le deuxième est déjà l'affaire de quelques prestataires techniques. Mais le troisième, qui inclut de fournir des relevés de compte, pourrait très bien intéresser quelques grands facturiers de l'énergie ou des télécoms. Certains pensent déjà à offrir une agrégation des factures de leurs clients, au-delà des services qu'ils proposent eux-mêmes. » C'est donc aux banques de prouver, services et tarifs à l'appui, qu'elles sont capables de satisfaire leurs clients.