Immobilier, assurance dommages, services à la personne... Ces dernières années, les banques sont progressivement sorties de leur domaine de prédilection pour chasser sur de nouveaux territoires. L'objectif poursuivi est clair : trouver de nouvelles sources de revenus sur un marché de la banque de détail saturé, où le taux de rotation de la clientèle est plutôt faible. Or, cette diversification n'a pas toujours tenu toutes ses promesses. « On peut même parler de constat d'échec, voire de remise en cause de la pertinence de certains de ces services », avance Sébastien Conte, directeur au cabinet Eurogroup Consulting.
Résultat : les banques ont entamé des réflexions quant à leur stratégie dans ces secteurs. « Dans la phase actuelle, les banques sont plutôt dans une tendance au recentrage de leurs activités, estime Fabrice Asvazadourian, consultant au cabinet Oliver Wyman. Tous ces nouveaux services sont encore peu industrialisés, plus cycliques que les activités bancaires, comme l'a montré la crise, et souvent insuffisamment intégrés à ces dernières. Je ne serai donc pas étonné que certains acteurs fassent des arbitrages. »
Une percée dans l'assurance
Un constat qui ne saurait s'appliquer à l'ensemble de ces activités non bancaires. Certaines d'entre elles, proches de leur cœur de métier ou pouvant se greffer à une offre bancaire traditionnelle, ont en effet connu une réelle percée au point de devenir incontournables. C'est le cas du crédit-bail, de l'affacturage ou encore de la location longue durée (LLD), des métiers qui s'inscrivent pleinement dans le cadre de la gestion financière des entreprises et des professionnels.
L'assurance dommages (automobile, habitation) entre également dans ce schéma. Si la réussite varie d'un groupe à l'autre, les établissements bancaires sont globalement parvenus à trouver leur place dans le paysage assuranciel français en l'espace d'une quinzaine d'années. Les deux précurseurs, Crédit Agricole et Crédit Mutuel, grignotent année après année des parts de marché non négligeables aux assureurs traditionnels et aux mutuelles sans intermédiaire.
La clé de leur succès : une intégration totale de cette activité au sein de captives détenues à 100 %, cumulant les rôles de producteur et de distributeur, et des produits totalement assimilés dans l'offre globale des conseillers bancaires. « La distribution d'assurance IARD est bien ancrée dans la relation avec le client et elle est appelée à rester au cœur de la stratégie des banques », juge Fabrice Asvazadourian. De fait, tous les établissements entendent redoubler d'efforts en la matière, à l'instar de BNP Paribas qui souhaite renforcer ses positions en 2010 en assurance dommages, ou de BPCE qui, dans le cadre de son plan stratégique 2010-2013, a identifié l'assurance comme « un levier de croissance organique du groupe ».
Les banques n'affichent pas la même réussite dans le domaine des services immobiliers. Au cours des dernières années, la plupart des établissements bancaires n'ont pourtant pas ménagé leurs efforts pour s'implanter sur ce marché, multipliant les acquisitions, souvent en haut de cycle, sur l'ensemble des métiers : transaction, promotion, administration de biens.
Certaines banques, à l'instar de BNP Paribas ou de Crédit Agricole avec Square Habitat, ont même déployé leur propre réseau d'agences immobilières. « Mais elles n'ont pas toujours réussi à créer une promesse à forte valeur ajoutée pour le client, poursuit Fabrice Asvazadourian. Ces agences évoluent encore très souvent à côté du réseau bancaire traditionnel. » L'ambition est pourtant louable : accompagner le client dans son projet immobilier, du crédit à l'achat d'un bien.
Mais l'existence d'une muraille de Chine entre le conseiller bancaire et les réseaux immobiliers de la banque complique la mise en place de synergies et de ventes croisées. Résultat : le succès de ces services immobiliers reste modeste. En 2009, BNP Paribas Real Estate, la filiale du groupe spécialisé en immobilier, n'a réalisé qu'un chiffre d'affaires de 554 millions d'euros (-16,8 %) pour un résultat net de 76,4 millions. « Malgré de nombreux investissements et des acquisitions, le bilan semble moins net que dans la bancassurance, note Olivier Ducass, directeur associé chez Capgemini Consulting. Les synergies entre réseaux bancaires et immobiliers ne sont pas toujours évidentes. On constate des oscillations dans la motivation des banques en la matière. »
Certaines ont d'ores et déjà procédé à quelques arbitrages. BNP Paribas a ainsi cédé la société d'administration de biens Gérer, estimant que cette filiale n'avait atteint ni une taille ni un niveau de synergies suffisants (lire l'entretien). Quant au groupe BPCE, même si ses décisions sont dictées par des enjeux financiers qui lui sont propres, il estime ne pas avoir « vocation à être un acteur industriel » de l'immobilier et a décidé de traiter ses filiales dédiées (Foncia, Nexity, Meilleurtaux.com) comme de simples participations financières, avant une cession éventuelle. « La crise a sans doute freiné les ardeurs des banques en la matière, avance Philippe Vidal, responsable du secteur bancaire chez Accenture en France. Mais nous ne voyons pas de projets très volontaristes dans ce domaine. »
Au stade de l'expérimentation
Volontaristes, les banques l'ont été sur des activités beaucoup plus périphériques : services à la personne, forfaits de téléphonie mobile (Crédit Mutuel), voire vente de contrats d'énergie (LCL). En proposant de tels services, les banquiers espéraient pouvoir fidéliser leurs clients en les accompagnant dans leur vie quotidienne.
Or, le succès initialement espéré n'a pas eu lieu. Ces services, pour l'heure, génèrent des revenus marginaux, même si les banques sont peu disertes sur le sujet. « Si ces activités non bancaires pèsent 1 % du produit net bancaire des banques, c'est le grand maximum, estime Thomas Rocafull, directeur en charge des services financiers chez Sia Conseil. Ce n'est pas un succès en termes de chiffre d'affaires. » Annoncé comme un secteur à fort développement, les services à la personne (lire page 28) peinent ainsi à susciter l'engouement d'un vaste public.
L'an dernier, LCL n'a par exemple vendu que 12.000 abonnements. « Les banques n'ont pas encore trouvé le modèle économique gagnant pour le client et pour l'opérateur, ajoute-t-il. A ce stade, c'est relativement décevant alors que les banques avaient un vrai coup à jouer. Mais le virage n'a pas encore été bien pris. »
Avec ces services alternatifs, les banques préparent finalement l'avenir en tablant sur un développement de ces nouveaux marchés. Ainsi, le positionnement du Crédit Mutuel dans la téléphonie mobile, malgré un certain succès, semble s'inscrire dans une perspective de long terme lié au développement futur du paiement mobile.
Quant à BNP Paribas, qui envisageait de se lancer avec Orange sur ce segment de marché, son offre tarde à voir le jour. « Ces nouveaux services en sont encore au stade de l'expérimentation, il est donc difficile de dresser un bilan définitif, juge d'ailleurs Philippe Vidal. Toutefois, la rentabilité n'est pas évidente et il existe un risque d'exécution, c'est-à-dire de mécontentement du client. » De là à imaginer un désengagement des banques de ce type de services, il n'y a qu'un pas que certains observateurs se refusent pour l'heure à franchir. « Je suis convaincu que les banques doivent se développer sur des services non bancaires, estime Olivier Ducass. Il existe peu de potentiel de croissance sur les activités bancaires stricto sensu. L'expansion de l'offre vers des domaines connexes est donc un relais majeur de croissance. La capacité des établissements à intégrer ces nouvelles activités constitue un élément critique pour le développement de la banque de détail. » Les banques semblent en tous les cas avoir pris conscience que le succès de ces nouvelles offres ne peut se faire que dans la durée. L'avenir dira si ce pari était judicieux.