Perçus soit comme des sauveurs, soit comme des « coupeurs de têtes », les cadres du secteur banque-finance nommés au cours des dix-huit derniers mois ont dû déployer des efforts inimaginables pour trouver la bonne recette du management « anticrise ». Propulsés à la tête de nouvelles équipes dans un environnement trouble, ces managers ont été pris en tenailles entre, d'un côté, des collaborateurs inquiets et démotivés, et, de l'autre, des directions générales focalisées sur la bonne tenue commerciale de leurs activités. Comment trouver le juste équilibre managérial dans cette situation ? De l'avis général, le premier mot d'ordre est de ne pas tricher avec les salariés. « Il faut être authentique et éviter d'apparaître comme quelqu'un qui refuse d'admettre les erreurs faites dans le passé », déclare Jean-Claude Thoenig, directeur de recherche au CNRS-Dauphine recherche en management. Lorsqu'il arrive le 1er septembre 2009 à la tête des régions Aquitaine Charente Limousin du Crédit Foncier (environ 90 personnes dont une soixantaine de commerciaux), Alexandre Billet avait déjà une longue expérience au sein de cette banque. Il a tenu à jouer la carte de la franchise. « J'ai voulu être le plus transparent possible. Cela signifie : dire aux équipes ce qui va et ce qui ne va pas, leur donner de la visibilité et expliquer la stratégie de l'entreprise et comment elle doit s'adapter aux équipes, raconte-t-il. Il faut éviter les surprises, les doutes et les interrogations permanentes chez les collaborateurs. »
Autre impératif qui s'impose aux nouveaux responsables d'encadrement : donner un contenu réel à leur management, tout en l'appliquant aussi à eux-mêmes et pas seulement à leurs troupes. « Parfois, dans la pratique, les managers ne sont pas en cohérence avec ce qu'ils énoncent en théorie. Ce double discours est une catastrophe auprès des collaborateurs. Par exemple, l'éthique est typiquement un thème qu'il faut manier avec beaucoup de précaution », avertit Jean-Claude Thoenig. « Il faut donner du sens à son management, c'est-à-dire expliquer clairement les actions que l'on conduit et ne pas laisser les gens dans le flou », ajoute Christine Manoury-Bette, directrice au sein du département management des équipes et des hommes d'Eurogroup. Pour les responsables nommés à la direction d'activités en banque de financement et d'investissement (BFI), cette quête de sens en matière de gestion des hommes s'impose davantage dans la mesure où ces métiers ont cristallisé toutes les attaques durant la crise. Mais tout n'est pas encore calé en termes de management chez ces dirigeants, qui se font très rares dès qu'il s'agit d'aborder le sujet... Selon Denis Marcadet, président fondateur du cabinet de chasse de têtes Vendôme Associés, « les managers en BFI ont dû se fixer, parmi leurs nouvelles priorités, de redéfinir les règles du jeu et les valeurs autour desquelles ils vont mobiliser. Cela implique de trouver des sources de motivation. La crise engendre une réduction globale des coûts et l'absence de motivation accessible par la rémunération. Il faut donc manager autrement que par les bonus ».
Plus de proximité
L'élément sur lequel les dirigeants, tous métiers confondus, se sont aussi particulièrement efforcés de travailler est la proximité avec les personnes placées sous leur responsabilité. Le but : resserrer des liens qui se sont relâchés entre le management et les employés à cause de la crise. « A ma prise de fonction, j'ai réuni tous les patrons d'équipes, puis dans les trois semaines qui ont suivi, je suis allé à leur rencontre sur tous les sites car je voulais les voir au sein de leur équipe, sur leur propre terrain, explique Alexandre Billet. C'est après cette phase de découverte que j'ai mis les choses en action. » Selon lui, cette première prise de contact est déterminante : « La présence auprès des équipes est très importante. Lorsque les gens ne vous connaissent pas encore, il faut aller au contact, briser la glace, comprendre le mode de fonctionnement des uns et des autres pour créer une entente professionnelle, un véritable dialogue, et partir sur de bonnes bases... » C'est en avril dernier qu'Eric Meistermann, associé responsable de l'activité actuariat/assurance de Deloitte, prend ses fonctions après avoir passé quatorze ans chez Ernst & Young. Ce spécialiste de l'actuariat est alors très attendu sur le plan du management. En effet, la majorité de l'équipe précédente avait quitté la firme et c'est lui qui a contribué à composer la nouvelle « task force » d'actuaires. « Notre objectif a d'abord été de constituer une équipe d'une vingtaine de personnes au profil expérimenté, puis tour à tour de repositionner l'activité actuariat sur la place de Paris, établir un plan d'action à court et moyen terme et enfin gérer la nouvelle équipe en France », rappelle-t-il. Afin que l'activité puisse se lancer à la fois rapidement et efficacement, il a fallu faire naître une unité professionnelle solide entre ces professionnels au profil très scientifique. « Mon objectif a aussi été de créer une cohésion et de faire en sorte que des affinités professionnelles s'expriment. A cette fin, j'ai proposé un management de proximité, affirme Eric Meistermann. Cela s'est exprimé dans le cadre des missions que nous menons auprès de nos clients, car nos professionnels ne se déplacent jamais seuls. Il existe en outre un dispositif d'intégration très bien rodé chez Deloitte. » Le patron de l'activité s'est aussi attaché à donner envie à ses jeunes spécialistes de rester au sein du groupe. Pour cela, il les implique fortement dans les projets. « J'avais confié à un actuaire centralien de 28 ans l'élaboration d'une présentation pour une conférence destinée à des clients sur un sujet très technique, se souvient-il. Comme ses travaux étaient remarquables, je lui ai proposé de présenter lui-même son thème. Il était un peu inquiet au début, puis très enthousiaste. »
Devoir d'exemplarité
Dans un contexte où le désengagement de leurs employés peut faire courir de grands risques aux politiques commerciales engagées, les managers tiennent à les inciter à jouer « collectif », comme en témoigne Rémy Bouquin, directeur entreprises des régions Nord et Est chez HSBC France depuis fin 2008 : « Il y a un devoir d'exemplarité. Le manager doit savoir répondre, réagir et être engagé. Juste après ma nomination, j'ai rendu visite à tous les collaborateurs des centres d'affaires de ma région. Je ne les connaissais pas tous et ce que je voulais faire, c'est mettre sur pied un ‘esprit de corps', l'aventure étant plus que jamais collective. » D'ailleurs, cette volonté s'est concrètement illustrée dans la rétribution. « Désormais, le système de rémunération variable n'est plus basé simplement sur la performance d'un individu mais également sur la performance du centre de profits (centre d'affaires entreprises) dans lequel il évolue », déclare cet ancien banquier qui encadre aujourd'hui environ 90 personnes. Mais si l'expérience du terrain permet de marquer son empreinte de manager et de l'adapter, tout n'est pas question d'intuition. Pour les dirigeants aussi, la formation tient une place importante, tout comme leurs évaluations d'année en année. Chez HSBC, les responsables sont soumis au « 360° », un système d'origine anglo-saxonne qui consiste à mener une analyse très fine avec les avis des supérieurs hiérarchiques, des managers « pairs » et des collaborateurs. La dimension internationale du réseau du groupe bancaire offre un riche partage d'expériences : « J'ai récemment suivi deux formations à Singapour et à Londres sur le leadership avec des cadres de HSBC au niveau mondial. Grâce à nos échanges, je peux mieux analyser ma façon de diriger, conclut Rémy Bouquin. Nous avons ainsi comparé nos 360°. Au-delà du terrain, le management s'apprend aussi. »