| ENTRETIEN AVEC... SIMON DESROCHERS, DIRECTEUR DU BUREAU À PARIS DU CABINET DE CONSEIL WATSON WYATT SPÉCIALISÉ EN GESTION DES RÉMUNÉRATIONS |
" Un rééquilibrage avec une augmentation de la partie fixe " |
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| Par Soraya Haquani |
le 16/04/2009 |
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Les banques à travers le monde sont-elles en train de revoir leurs modèles de rémunération ?
La crise financière remet en cause ces modèles et les banques réfléchissent d’ores et déjà à de nouveaux systèmes qu’elles vont bientôt clarifier. On va assister sur les bonus à un transfert graduel du court terme vers du moyen terme, avec des critères de performance différents sur la durée. Par ailleurs, il devrait aussi se produire un rééquilibrage de la structure même de la rémunération, avec une augmentation possible de la partie fixe car la partie variable a été trop porteuse de risque. La notion de risque devient d’ailleurs un élément clé. Aux Etats-Unis, certaines banques demandent à certains salariés qui ont pourtant atteint leurs objectifs de rembourser leurs bonus versés car ils ont pris trop de risques dans leurs opérations… Les banques regardent aussi les éléments non monétaires afin d’accroître l’« empowerment » (autonomie dans une fonction) de leurs salariés. C’est aussi un élément de rémunération qui vise à motiver. Et il est moins gourmand en trésorerie et permet d’améliorer la productivité.
Peut-on prévoir l’émergence d’un même modèle commun après le G20 ?
Des principes directeurs communs sur la politique de rémunération seront très certainement adoptés. C’est d’ailleurs déjà le cas sur un plan national, avec la charte éthique du Medef, qui recommande certains principes pour la rémunération des cadres dirigeants. En revanche, à l’intérieur de ces principes, les arbitrages entre différents éléments de rémunération (poids respectifs du fixe vs variable, court terme vs long terme, etc.) vont rester spécifiques à chaque entreprise, selon leur propre stratégie. Evidemment, lorsque le marché des talents est tendu, certains éléments de rémunération tendent à se rapprocher d’un benchmark marché, afin de privilégier l’attractivité et la rétention. En dehors de ces préoccupations « externes », les éléments de rémunération doivent en général être plutôt alignés sur les priorités internes de l’entreprise, afin d’influencer le comportement des collaborateurs vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
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